Stationen einer Lernreise
Stationen einer Lernreise
Autor: Karlheinz Pape
Vorbemerkungen (von Jochen Robes)
Karlheinz Pape ist Gründer, Mentor, Community Manager (und vieles mehr) der Corporate Learning Community. 2025 hat er sich aus diesen Rollen verabschiedet und den Staffelstab an seine Nachfolger:innen übergeben. Aus diesem Anlass wurde Karlheinz Pape am 20. Mai 2025 eingeladen, im Rahmen des CLC Formats „CLC Inspire & Network" über seinen Werdegang zu berichten. Der Bericht hatte eine Dauer von ungefähr 45 Minuten. Gastgeber:innen des CLC Inspire & Network waren Oliver Ewinger, Sebastian Zwingmann und Gina Bornemann.
Der folgende Beitrag basiert auf dem Transkript dieser Veranstaltung (danke, Oliver Ewinger!). Das Transkript wurde nur an wenigen Stellen überarbeitet (stilistisch und inhaltlich lektoriert), um die Verständlichkeit der Aussagen sicherzustellen.
Meine Zeit bei Siemens: die Lehrjahre
Ja, also erst mal euch, Sebastian, Gina und Oliver, ganz herzlichen Dank für dieses Format [das „CLC Inspire & Network", JR]. Das ist auch so eine typische Form in der Corporate Learning Community, wo einfach ein paar Leute sagen, ich habe da eine Idee, ich mache das mal. Und wir haben ja immer unser Motto „Machen, nicht fragen, aber darüber informieren". Das ist so etwas, das Oliver auch dann angenommen hat. Irgendwie weiß ich nicht, wie ihr drei zusammengekommen seid, aber ihr macht es ja jetzt schon eine ganze Weile. Da gibt es in der Corporate Learning Community ganz viele solcher Initiativen.
Aber steigen wir vielleicht erstmal ein bisschen früher ein. Ich glaube, meine Arbeit in der Corporate Learning Community fußt ja auf dem, was ich früher bei Siemens mal gemacht habe. Deshalb will ich euch so ein paar Einblicke geben in meinen beruflichen Ablauf, den ich bei Siemens erlebt habe. Ich bin ja schon ein bisschen älter und habe 1966 bei Siemens als Fernmeldemonteur Lehrling angefangen. 1966, das war noch nicht allzu lange nach dem Zweiten Weltkrieg, und man spürte als Lehrling eine sehr hierarchische Umgangsweise.
Mein erstes Lehrjahr war bei Siemens in Berlin in einem „Lehrsaal", wie das damals auch hieß. Und der Lehrsaal hatte Plätze für 200 Lehrlinge, also Werkbänke - so etwa 10 ganz lange Reihen - an denen dann die ganzen Lehrlinge den ganzen Tag stehen. Das war die mechanische Grundausbildung. Und so ein bisschen auffällig war, dass die Meister alle auf einem Podest gesessen haben, in der einen Ecke der Werkstatt. Also ein bisschen höher, damit sie auch sichtbar die Wichtigeren waren. Noch so ein Unterscheidungskriterium: Die Meister hatten weiße Kittel, die Ausbilder hatten graue Kittel, und die saßen dann in der Nähe von den Lehrlingen. Sehr hierarchisch.
Ich kann mich erinnern, dass man uns damals sehr getriezt hat. Also natürlich die Teile, die man herstellte, die mussten schon mal stimmen, aber wer abends seinen Feilenkasten nicht so richtig sauber gemacht hatte, der hat es dann erlebt, dass der Kasten rausgezogen wurde. Der Ausbilder hat mit dem Fuß noch mal nachgetreten, damit sich die Feilen auch wirklich in dem ganzen Saal verteilen. Und der arme Kerl, der dann dran war, musste alles aufsammeln und keiner durfte nach Hause gehen, bevor der letzte fertig war.
Also es war immer mit sehr viel sozialem Druck verbunden und sehr, sehr hierarchisch. Das war so mein ganzer beruflicher Anfang.
Ich hatte Glück, dass ich dann als Fernmeldemonteur im zweiten Lehrjahr ganz andere Sachen machen konnte. Denn da ging es dann schon darum, dass man auf Baustellen kam, und dann hatte man schon ein bisschen mehr Freiheit, und es war ein etwas anderes Leben. Ich erzähle es deshalb so deutlich, weil diese Art, wie man mit uns umgegangen ist, wie man Lernen da gestaltet hat - das hat mir damals schon gezeigt, also ne, irgendwie, das muss auch anders gehen. Und ich glaube, das hat ganz mächtig geprägt, wie man uns damals als Lehrlinge behandelt hat.
Ich habe noch so eine kleine Anekdote von damals. Gleich zu Anfang der Lehre hat man uns Lehrlingen gesagt, ihr habt die volle Arbeitskraft der Firma zur Verfügung zu stellen und wehe, einer von euch geht abends irgendwie zur Abendschule, das ist nicht erlaubt. Also man kann sich das heute gar nicht vorstellen, aber es war wirklich so die Idee, die volle Arbeitskraft muss Siemens zur Verfügung gestellt werden, auch als Lehrling. Und Abendschule war verboten. Ich wollte aber zur Abendschule gehen, weil ich wollte anschließend studieren und musste so mein Fachabitur nachmachen. Und damit habe ich dreieinhalb Jahre lang heimlich die Abendschule besucht. Ich hab\'s dann auch geschafft, konnte direkt nach der Lehre dann zum Studium gehen und bin dann in Berlin an einer Ingenieurschule - Gauß hieß die damals - groß geworden. Ich habe mich in der Zeit bei Siemens wieder um einen Werkstundenjob gekümmert. Und da ich Monteur war, ging das ganz gut. Man hat mir dann Aufgaben auf Baustellen gegeben und ich konnte oft auch Samstag und Sonntag dort arbeiten. Damit habe ich mein ganzes Studium finanziert.
Meine Zeit bei Siemens: Aufbau einer Lehrwerkstatt
Deshalb zählte die ganze Studienzeit auch als Siemens-Zeit mit. Als ich 2006 das Unternehmen verlassen habe, waren das dann 40 Jahre. Damals nach dem Studium habe ich mich natürlich auch wieder bei Siemens beworben, aber auch bei anderen Firmen. Aber Siemens hatte mir das interessanteste Angebot gemacht. Ich könnte erstmal in der Zweigniederlassung in Berlin verschiedene Abteilungen durchlaufen, so anderthalb bis zwei Jahre, und dann könnte ich mich entscheiden, was ich machen wollte. Das war richtig traumhaft. Dann hat man mir so nach etwa einem Jahr etwa gesagt, wir suchen gerade jemanden, der eine Lehrwerkstatt für die ersten Elektronikerberufe aufbaut. Und ob ich mir das vorstellen könnte.
Schließlich, ich hatte ja eine Lehre vorher gemacht, und deshalb wussten die, ich weiß, wie Lehre so geht. Ich war ja Ingenieur und in der Lehrwerkstatt hatten alle Schwierigkeiten, dieses „Elektronische da" überhaupt in Lehrgänge zu fassen und eine Werkstatt dafür auszurichten.
Dann habe ich gedacht, naja, also wenn du da in die Lehrwerkstatt gehst, dann bist du als Ingenieur sicherlich einzigartig. Da gibt es wohl kaum noch welche. Ansonsten bist du einer von vielen Ingenieuren bei Siemens. Und hab es gemacht und dann gemerkt, ja, das macht ja richtig Spaß. Ich habe nicht nur die Werkstatt eingerichtet, sondern dann auch sieben Jahre lang ausgebildet und damals die ersten grundlegenden Umstellungen in der Ausbildung hingekriegt.
Da das ja für mich auch alles neu war, habe ich im Grunde genommen all die Themen, die man sich so erarbeiten musste laut dem Rahmen-Lehrplan, mit den Lehrlingen zusammen erarbeitet. Ich war immer so eine Woche im Voraus, und habe dann praktisch so ein Projektteam oder mehrere Projektteams gebildet und gesagt, jetzt erarbeiten wir uns in der nächsten Woche Folgendes. Das war völlig ungewöhnlich in der Ausbildung damals, denn man hat in der Ausbildung üblicherweise Arbeitsblätter ausgegeben und da stand jeder Handgriff, den man nacheinander machen musste, ganz genau drauf. Nach dieser Anweisung musste dann jeder sein Werkstück herstellen oder was zusammenlöten oder was prüfen. Das war alles genau vorgeschrieben. Und jetzt war das mal ganz anders.
Ich habe gesagt, wir bauen hier folgendes zusammen und ihr werdet euch selber ein bisschen einarbeiten. Also dieses selbstgesteuerte Lernen war damals schon drin und das war total erfolgreich. Es ging dann so, dass die ersten Lehrlinge - ich glaube von den 17 Lehrlingen, die es waren, haben 13 oder 14 mit eins abgeschlossen. Was für mich wieder Konsequenzen hatte, denn mein Chef hat mich dann gerufen und gesagt: Wenn so viele mit einer Eins abschließen, dann treiben wir zu viel Aufwand, dann können wir praktisch das, was wir in der Ausbildung machen, kürzen. Da war so mein erstes Erschrecken, um Gottes willen, man muss hier sehr vorsichtig sein in so einem Unternehmen, das natürlich stark wirtschaftlich ausgerichtet ist, und darf nicht auffallen mit allzu guten Lernlösungen.
Das hat mich dann auch geprägt, gewisse Dinge nicht vorher zu erfragen, sondern einfach zu machen und hinterher - naja, ich kann ja auch nichts dafür, wenn die so gut waren. Aber man muss sich dann immer ein bisschen vorsichtig bewegen, damit nicht irgendwelche Budgets gekürzt werden. Ist mir dann aber auch immer gelungen.
Meine Zeit bei Siemens: weitere Stationen
Das war jetzt meine Zeit bei der Ausbildung. Irgendwann hat mein Chef so gemeint, Sie werden mir jetzt hier zu teuer, und ich schlage ihnen jetzt vor, was anderes zu machen. Dann kam so eine Idee, dass ich Grundsatzfragen der gewerblichen Berufsbildung mache. Bin dafür nach Erlangen gezogen und habe dann für die Ausbildung in ganz Deutschland bei Siemens einige Dinge gemacht. Unter anderem dieses Thema Projektausbildung vorangetrieben. Da ist dann ein großes Projekt daraus geworden, das hieß „Petra" damals und das wurde vom Bundesministerium für Bildung damals mächtig gefördert und das haben dann ganz viele Firmen so übernommen.
Das habe ich drei Jahre lang gemacht und dann war wieder so eine Restrukturierung da und ich habe gedacht, okay, jetzt drei Jahre sind ja auch genug, jetzt such dir was Anderes. Ich habe ein Angebot gekriegt in der Zweigniederlassung Nürnberg, dort die Weiterbildung für das Vertriebspersonal zu übernehmen. Und Vertriebspersonal waren damals 6000 Leute nur in Nürnberg. Und es ging damals auch um die Einführung von den ersten digitalen Fernsprechvermittlungssystemen. Das war so das Hauptthema. Bisher waren die alle Relais-gesteuert und jetzt gab es die ersten mit Transistoren und elektronischen Steuerungen. Und damit ist ein riesiger Weiterbildungsbedarf dort entstanden.
Dann konnte ich dort auch ganz viel bewegen. Wir hatten damals so kleine Commodore PCs, die wir für Einführungs-Trainings verwendet haben. Die hatten so kleine Bandlaufwerke dabei. Also es war ganz spannend, Leute dafür fit zu machen. Und nebenbei hatte man mir damals noch gesagt, ich müsste auch dafür sorgen, dass die Ingenieure, die man so braucht an den Hochschulen, sich für uns interessieren. Also ich war dann auch derjenige, der die anwerben und einarbeiten sollte.
Einarbeiten war auch wieder so ein Thema, wo ich die Neuen wirklich als Mitarbeiter hatte. Dann konnte ich dafür sorgen, dass die in ganz verschiedene Abteilungen gehen, um für ihre Zielabteilung gut ausgebildet zu sein. Und darauf hat man damals bei Siemens großen Wert gelegt. Ich fand es auch gut, dass da viele Kontakte geknüpft werden, dass die Nachwuchsingenieure ihre Netzwerke schon jetzt knüpfen, bevor sie so richtig anfangen.
Das habe ich so sechs, sieben Jahre lang gemacht und bin dann wieder gewechselt in das Bildungszentrum Erlangen von Siemens. Dort habe die ganze fachliche Weiterbildung dort übernommen. Das habe ich auch ein paar Jahre gemacht. Dann war ich Mitgründer von Siemens Qualifizierung und Training, heute heißt das Learning Campus.
Nachdem ich das ein paar Jahre gemacht habe, dachte ich, ich muss mal in einen ganz anderen Bereich. Habe mich bei SBS [Siemens Business Services, JR] beworben, und dann bei SBS eine große Trainingsabteilung geführt. Danach noch mal ein paar Sonderprojekte gemacht im Bereich Industrial Services. Also ich hatte wirklich eine reiche Siemens-Vergangenheit.
Und dann gab es 2006 wieder eine große Krise bei Siemens, und die wollten ganz viele Mitarbeiter loswerden. Und da ich ja selber viele Mitarbeiter hatte und die ganzen Bedingungen kannte, wie man sich vom Unternehmen vernünftig verabschieden kann, habe ich gesagt, okay, ich helfe mit, euer Problem zu lösen, brauche aber die und die Bedingungen. Ich habe mir dann natürlich eine Idealbedingung ausgesucht, was für sie sehr teuer war. Aber ich habe Glück gehabt, da dann fünf Jahre lang noch bezahlt zu werden mit dem halben Gehalt. So war das wirklich damals. Die einzige Bedingung war, dass ich nicht bei Siemens wieder arbeite. Na schön, wenn ihr mich dafür bezahlt, dass ich nicht mehr arbeiten komme, dann ist das für mich ein schöner Start, jetzt mal ganz andere Dinge in die Hand zu nehmen.
Mich prägte damals so die Einsicht, also eigentlich machen wir was falsch in der ganzen Weiterbildung, in dem, was wir so lehren, wie wir Lernen gestalten. Ein typischer Satz für mich war damals, dass der durchschnittliche Teilnehmer am Ende eines Seminars sagt „30 Prozent waren ganz gut, den Rest kannte ich schon oder brauche ich nicht". Und für die 30 Prozent geht man halt ins Seminar, weil es nichts anderes gab. Wer sich irgendwie weiterbilden wollte, der musste ein Seminar buchen und dann musste er warten, bis er drankommt. Dann sind Monate vergangen und vielleicht brauchte er es dann gar nicht mehr. Vielleicht hatte er es sich schon selber erarbeitet. Aber die Idee, dass das auch irgendwie anders geht, war nirgendwo da.
Erste Begegnungen mit Wissensmanager:innen
Ich war damit unzufrieden, die ganze Zeit schon. Ich habe es ja selber auch so gestaltet und bin jetzt, nachdem ich von Siemens weggegangen bin, so ein bisschen auf die Reise gegangen und habe mal gesucht, wie kann man es denn anders machen, wer macht es denn anders?
Dann gab es einen interessanten Kontakt zu Wissensmanagern, und das war so die Zeit, als die Wissensmanager gerade verdaut hatten, dass die Idee, Wissen in Datenbanken abzuspeichern, nicht funktioniert hat und damit ganz viel Geld versenkt worden ist. Und jetzt kamen erste Wissensmanager mit der Idee, Wissen gehört wirklich in die Köpfe und um Wissen zu sichern, müssen wir die Köpfe zusammenbringen.
Und die haben damals angefangen, Communities of Practice zu bilden, Wikis einzuführen, auch Kaffeeküchen und so weiter. Das war damals die Idee: Wenn wir es schaffen, dass die Mitarbeiter im Dienst miteinander reden, reden die fast immer dienstlich. Damit sichern wir eigentlich das Wissen eines jeden Einzelnen in weiteren Köpfen. Das fand ich total faszinierend, weil diese Wissensmanager ja eigentlich von Lernen gesprochen haben. Die haben aber immer nur davon geredet, dass man Wissen bewahren muss und Wissen sichern muss. Lernen war für die gar kein Thema. Aber für mich war klar, das ist ja die viel bessere Form, gar nicht dieses etwas verbrannte Wort „Lernen" zu verwenden, sondern einfach davon auszugehen, da ist ein Wissen, und dieses Wissen muss multipliziert werden und dafür müssen wir Leute zusammenbringen.
Dann habe ich mich bei der Gesellschaft für Wissensmanagement engagiert. Ich habe den Simon [Dückert, JR] kennengelernt, und mit Simon zusammen haben wir dann für die Gesellschaft für Wissensmanagement das erste BarCamp gemacht: Das erste Knowledge Camp. Und die folgenden Jahre haben wir beide das dann mehrmals wiederholt. Also die ganzen ersten Barcamps der Gesellschaft für Wissensmanagement kamen von Simon und von mir, übrigens gegen den Widerstand der anderen Vorstände in der Gesellschaft für Wissensmanagement damals. Die konnten damit überhaupt noch nichts anfangen.
Eine Community of Training Practice
Das hat mich dann mutig gemacht zu sagen, wenn das bei den Wissensmanagern funktioniert, dann müssten wir das bei den Learning Professionals auch unterbringen können. Dann habe ich gedacht, wir müssten irgendwie mal so eine Community bilden von Leuten, die sich mit lernenden Unternehmen beschäftigen. Und bin dann bei Arbeitgeberverbänden hausieren gegangen, habe gesagt, ich habe da eine Idee, wollen wir nicht so einen Stammtisch, so einen Arbeitskreis irgendwie bilden?
Ich habe damals auch gleich von Community of Training Practice gesprochen. Und die, die sofort zugesagt hat, war Charlotte Venema bei HESSENMETALL. Die hat sofort gesagt, das ist hochinteressant für uns und wir machen das, obwohl in ihrem Verband auch keiner so richtig damit umgehen konnte. Ich habe auch gesagt, wir wollen keine fremden Referenten haben, sondern wir wollen wirklich nur den Austausch jedes Mal nach vorne stellen. Denn wenn wir genügend Leute sind, dann ist davon auszugehen, dass jedes Problem, was ein Einzelner hat, irgendjemand aus der Runde schon mal gelöst hat oder weiß, wie es geht. Sodass wir einfach dieses Miteinander- und Voneinander-Lernen unterstützen.
Das hat wunderbar funktioniert. Die Community ist immer größer geworden. Ich habe dann irgendwann mal gesagt, naja, jetzt sind wir alle Metaller hier und alle nur aus Hessen, aber eigentlich wäre es ja noch viel besser, wenn wir ganz andere Branchen dazu einladen. Andere Branchen bringen ganz andere Ideen ein. Wie wir es in der Metallindustrie machen, weiß man ja eigentlich. Warum nehmen wir nicht Leute, die zum Beispiel aus der Ecke Handel kommen, aus der Ecke Hotel oder so.
Und dann hat Charlotte gesagt, okay, also probieren wir das mal. Aber wir müssen halt überwiegend immer noch Metaller bleiben, damit es hier keinen Ärger gibt. Dann sind wir gewachsen. Und, siehe da, da kamen total andere Anregungen rein. Also das Thema Diversity war damals schon richtig hilfreich, auch für die Community. Wir sind gewachsen und gewachsen und dann waren wir nicht nur noch in Hessen.
Aber dann hat Charlotte einen neuen Geschäftsführer dort gekriegt bei HESSENMETALL. Und der hat sich das angesehen, und gerufen, oh, das entspricht aber nicht unserer Satzung, wir dürfen nur Metall, nur Hessen. Dann hat er uns praktisch gekündigt. Ne, so geht es nicht.
Die Corporate Learning Community entsteht
Das war dann der Anlass, dass wir gesagt, naja, dann müssen wir uns auf eigene Beine stellen. Wir hatten erst probiert, bei einem anderen Verband unterzukommen, denn wir waren ja nur ein Netzwerk. Als Netzwerk kann man zum Beispiel keine Rechnung bezahlen, wenn wir Veranstaltungen machten. Wir haben damals auch schon die ersten BarCamps gemacht, das erste Corporate Learning Camp mit HESSENMETALL zusammen. Und da hat HESSENMETALL praktisch immer die Rechnung fürs Catering bezahlt und die Gebühren von den Teilnehmern eingenommen und auch die Sponsorengelder eingenommen, die ich angeworben hatte. Das ging alles. Nur, wenn wir jetzt nur noch ein Netzwerk sind, geht sowas nicht. Und jetzt einen anderen Bereich oder einen anderen Verband zu suchen, und dann passiert uns dasselbe, wenn da der nächste Geschäftsführer kommt, das will ich eigentlich nicht.
Und das war dann der Grund, eine Unternehmergesellschaft zu gründen, eine gemeinnützige. Die braucht ein paar Gesellschafter. Dann bin ich auf ein paar Leute zugegangen und habe sie gefragt. Wir hatten damals für die Corporate Learning Community schon so ein paar Leute in einem Kernteam: Seid ihr bereit, das finanziell mitzutragen und mitzumachen? Und die haben gleich alle ja gesagt. Und das sind auch die sieben Gesellschafter heute. Ihr findet die Namen alle auf unserer Homepage.
Aber diese gUG ist nur dafür da, das rechtlich Notwendige für uns abzubilden. Es ist nicht die Führungsorganisation für die ganze Community, denn mir war wichtig, dass die Community so weiter funktioniert, wie sie bisher funktioniert hat. Also viel Initiative von den Mitgliedern mit großem Freiraum und keine hierarchische Abhängigkeit von der gUG. Natürlich, die gUG muss den Kopf hinhalten für alles, was rechtlich wichtig ist, also z.B Urheberrechtsverstöße oder so. Da hätte man jetzt einen Ansprechpartner. Aber glücklicherweise sind alle Community Mitglieder da fit genug und haben uns da nie Sorgen gemacht.
Ihr wisst zum Beispiel, dass wir sagen, jeder, der was schreiben will bei uns und sich das zutraut, kann einen WordPress-Account bekommen auf unserer colearn.de-Seite und der kann dann posten. Und das sind, glaube ich, im Moment so 80 Leute, die diese Berechtigung haben. Und natürlich setzen wir dann voraus, dass die Bescheid wissen und uns da keine Sorgen machen, weil sie jetzt ein Bild posten, was nur lizenziert ist für ihre Firma, aber nicht für uns. Aber das ist nicht passiert. Und ich bin ganz froh darüber, dass diese Offenheit, die wir da praktiziert haben, nie von irgendjemandem missbraucht wurde.
So, aber das wars jetzt zur gUG, die läuft im Hintergrund heute weiter. Es ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, wo die Geschäftsführung dann mal wechseln muss. Charlotte und die ich, wir gehen da jetzt raus als Geschäftsführer, weil wir das jetzt in jüngere Hände übergeben. Das ist dann wieder rechtlich und formal alles abzuwickeln, da sind wir gerade [2025, JR] dabei, damit es dann auch erledigt ist. Aber ansonsten: Die Community hat damit eigentlich gar nichts zu tun.
So, und jetzt, die Community, die ist richtig schön gewachsen.
Die ersten BarCamps
Wir haben, ich glaube 2011, das erste Corporate Learning Camp in Darmstadt gemacht. Und dann haben wir eine Zeit lang jedes Jahr ein Corporate Learning Camp gemacht und ab 2019, glaube ich, dann zwei im Jahr. Und das war dann auch so die Zeit, wo wir, ich glaube in Koblenz war das, da haben wir es auf 300 Teilnehmer beziehungsweise Plätze begrenzt. Damit wir noch so ein bisschen familiär sind. 300 ist schon die Obergrenze, so dass, wenn man da über den Flur geht und Leute sieht, dass man nicht dauernd nur noch neue Leute sieht, sondern so ein bisschen sieht, den habe ich gestern schon mal gesehen, aber wenn es dann so 500 werden, dann wird es ein wenig unpersönlich. Deshalb haben wir gesagt 300 Plätze. Die 300 waren damals in 8 Stunden ausgebucht.
Das war richtig faszinierend zu sehen, wie viel Interesse an diesen BarCamps da bestanden hat, obwohl sie ja dann gar nicht mehr so neu waren. Wir hatten es ja schon 10 Jahre lang gemacht, so ungefähr, oder acht Jahre. Und neben den BarCamps haben wir in der Corporate Learning Community aber auch noch eine ganze Reihe von anderen Formaten umgesetzt.
Die Massive Open Online Courses (MOOCs)
Ich glaube, wir haben vier MOOCs gemacht. Mich hat damals die Idee fasziniert von George Siemens, der ja eigentlich der Erfinder von den MOOCs ist. Der hat ja die konnektivistischen MOOCs ins Leben gerufen, denn er hat eine neue Lerntheorie entwickelt, die Konnektivismus hieß. Wenn man Konnektivismus in zwei Sätzen zusammenfasst:
Das Wissen ist nicht im Kopf, sondern das Wissen ist immer in einem Netzwerk. Und Lernen ist die Fähigkeit, in dem Netzwerk Verbindungen zu knüpfen.
Wenn das stimmt, haben wir uns gesagt, dann müssen wir das mal ausprobieren und zeigen, dass es auch wirklich geht. Wenn das Wissen also im Netzwerk ist, brauche ich es als Veranstalter ja nicht einzukippen. Ich muss nur dafür sorgen, dass die Leute in diesem Netzwerk Verbindungen knüpfen. Siemens hat natürlich beim ersten MOOC gleich sein Thema Konnektivismus herausgestellt und gesagt, wir unterhalten uns jetzt 12 Wochen lang über dieses Thema und hat geschickterweise immer am Montag einen Experten gefunden, der einen Aspekt des Gesamtthemas aus seiner Sicht in 20 Minuten online ins Netz stellt und immer mit der Frage am Ende, was haltet ihr davon? Und damit löst er die Diskussion aus.
George Siemens hat dann, mit Stephen Downes zusammen, gesagt: Ihr könnt gerne überall diskutieren, aber verwendet immer unseren Hashtag. Und damit wurde auch sehr viel diskutiert. Sie haben es wissenschaftlich ausgewertet. Also einige haben dann gesagt, oh ja, das hat bei mir folgendes ausgelöst. Und der nächste hat gesagt, guck mal, und hier gibt es ein Video, das sagt was ganz anderes. Und der nächste, guck mal, und hier, da habe ich ein Buch und in dem Buch wird das und das beschrieben, und das passt ganz gut dazu. Und so weiter. Also man hat sich da unglaublich viel auseinandergesetzt auf allen möglichen Kanälen.
Immer am Freitag haben sich dann George Siemens und Steven Downes einen Überblick verschafft, in welchen Netzknoten, in welchen Communities wurde über welches Thema hauptsächlich geredet und haben das praktisch der Community zurückgespiegelt, so dass jeder sich einfach so mal orientieren und dann entscheiden kann, wo will ich eigentlich weiter mitreden?
Und diese Idee haben wir in der Corporate Learning Community für unsere vier MOOCs auch übernommen. Nur haben wir es ein bisschen anders gemacht. Wir haben für jede Woche ein Unternehmen gebeten, nachdem wir das Oberthema des MOOCs abgestimmt hatten, stellt doch mal eure momentane Situation dar und was ihr in Richtung dieses Themas im Moment schon gemacht habt und wo ihr hinwollt. Präsentiert es am Montag und lasst euch damit hinterfragen. Also fragt die Leute, was haltet ihr davon?
Und ja, wir hatten am Anfang die Befürchtung, da wird ja kein Unternehmen mitmachen, weil die sich gar nicht hinterfragen wollen oder sich öffentlich hinterfragen lassen dürfen. Aber nein, es war ganz anders. Wir hatten wirklich sofort eine Menge von Zusagen und haben den Unternehmen gesagt, ihr seid für die Woche verantwortlich, also macht in der Woche bitte auch das Community Management. Also beantwortet Fragen, die da noch kommen, gebt mal selber noch einen Impuls rein und so.
Und damit wurden die Wochen zum Teil täglich ausgefüllt. Also täglich haben einige Unternehmen noch einen Mitarbeiter nach dem anderen geholt, der noch ein bisschen was erzählt hat. Und andere haben wirklich nur die Diskussion begleitet, was ja auch gut ist. Und damit lernen eigentlich alle. Also wir haben da alle möglichen Unternehmen in der Zwischenzeit, auch große Unternehmen, die das alles nicht eingeplant hatten und die da wirklich Energie und Mühe und Arbeitszeit reingesteckt haben.
Es waren richtig große Events, wenn man so will. Und wir hatten auch ganz viele Teilnehmer. Ich glaube, bei dem ersten MOOC waren es so 2000 und noch was. Beim zweiten war es ähnlich. Am Ende ist es ein bisschen abgeflaut, weil in der Zwischenzeit gab es dann ganz viele andere Angebote. Der letzte war auch 2024, also auch nach Corona, wo ganz viele Online-Angebote schon da waren. Und das hat auch so ein bisschen auf die Teilnehmerzahl gedrückt bei uns.
Aber was ich sagen will, wir waren ganz fasziniert, dass erstens so viele Unternehmen sich bereit erklären, eine Woche zu gestalten und damit das Lernen von anderen zu ermöglichen, aber auch selber sehr viel daraus ziehen. Also der Kommentar der Unternehmen war: Wir haben hier so viel mitgenommen, da müssten wir selber zwei, drei Jahre für arbeiten, bis wir da hingekommen wären. Denn wenn sowas offen diskutiert wird, dann sind ja alle dabei, sich selber weiterzuentwickeln, weil sie hören, was andere darüber denken und ihre eigenen Gedanken damit schön ergänzen können und die Unternehmen aber auch. Also insofern ein richtig schönes Format.
Ja, für uns war es auch aufwendig, ist ganz klar. Man braucht auch viel Vorbereitung und man muss die Unternehmen gut an die Hand nehmen, damit alles so richtig gut funktioniert. Am Anfang hatten wir eine Plattform, die hat uns die Uni in Lübeck zur Verfügung gestellt. „mooin" hieß die [heute „oncampus", JR]. Und das war so eine richtige MOOC-Plattform und da waren wir ganz glücklich drüber, dass wir kostenlos bei denen mitmachen durften. Die hatten uns gut unterstützt, die haben uns auch bei Videos unterstützt. Das war ein richtig schöner Anfang für uns.
Aber beim zweiten MOOC haben wir dann gesagt, wir wollen eigentlich nicht auf so eine Plattform, wo man sich anmelden muss, sondern wir wollen eigentlich, dass alles, was die Corporate Learning Community macht, möglichst für jeden sichtbar ist, wo jeder mitmachen kann, also offen im Netz. Und dann haben wir den zweiten MOOC schon praktisch nur noch über unsere Homepage gemacht und noch ein paar Tools dazu zur Verfügung gestellt, wo man sich austauschen kann. Das war für einige am Anfang ein bisschen unübersichtlich, weil man mehrere Tools bedienen musste. Aber nach kurzer Zeit haben sich alle daran gewöhnt. Damit hatten wir die Offenheit auch richtig nach vorne gestellt. Dabei sind wir geblieben.
Das haben wir dann bei allen weiteren MOOCs auch so gemacht. Also keine Plattform verwendet, sondern das, was im Netz ohnehin zur Verfügung steht, verwendet.
Weitere Projekte der CLC
MOOCs sind das eine, es gab auch noch ein paar andere schöne Initiativen, zum Beispiel hatten wir ein schönes Projekt „Onboarding" beispielsweise. Da haben Community Mitglieder gesagt, wer hier bei uns neu ist, der muss ja ein bisschen eingeführt werden. Dann haben wir gesagt, suchen wir doch mal Leute, die da mitmachen. Da haben sich dann einige gemeldet, die ohnehin schon Onboarding-Experten sind, weil sie es in ihrem Unternehmen machen und andere, die gesagt haben, ja, aber das ist ein Thema für mich, da muss ich auch einsteigen und haben dann auch mitgemacht. Da ist ein richtig schönes Onboarding-Projekt daraus geworden, was heute noch auf unserer „Über uns"-Seite steht. Und jeder, der sich in den Newsletter einlädt, der kriegt die ersten acht Lieferungen zum Onboarding in die Corporate Learning Community.
Dann gab es noch ein schönes Projekt, das hieß CLC „Domain of One\'s Own", und das war so eine Art Hackathon. Da gibt es eine Idee aus Amerika, wo Hochschulen ihren Studierenden eine eigene Domain geben, die sie nach dem Studium mitnehmen können. Mit der Idee des Lernens im Netz ist es ja viel interessanter, wenn man sein Wissen auf der eigenen Domain speichert, dann ist man nicht abhängig von irgendwelchen Anbietern, die einen Dienst irgendwann einstellen und dann ist alles weg. Deshalb sollte jeder seinen eigenen Space im Web haben.
Und damit war auch die Idee verknüpft, eigentlich wollen wir, dass alle „Bürger des Internets" werden. Dass wir uns da richtig auskennen und praktisch diese Welt des Internets richtig besetzen. Ich fand die Idee gut. Dann haben wir gesagt, dann machen wir das auch. Leider hat es bei uns in der Corporate Learning Community ein paar wenige gegeben, die da mitmachen in dem Projekt. So richtig die eigene Webseite und die eigene Domain aufgesetzt, haben dann doch nur sehr wenige. Ich glaube, die kann man an einer Hand abzählen, die dann da übriggeblieben sind. Also vielleicht war die Zeit dafür noch nicht reif, vielleicht müsste man das auch noch mal machen. Aber diese Idee ist nach wie vor gut, einen eigenen Webspace zu haben, wo man all sein Wissen in eigener Regie ablegt und nicht abhängig von irgendwelchen Plattformen ist, die einem praktisch ja die Inhalte klauen. Hier auf dem eigenen Space kann man sagen, was man öffentlich macht, und was man nur für sich behält, und was man mit anderen teilt und so.
„MeinZiel22" war ein anderes schönes Projekt. Dabei ging es darum, sich ein persönliches Ziel zu setzen, das öffentlich zu machen und dann möglichst mit anderen sich dem Ziel zu nähern. Also mit Anderen, die vielleicht ein ähnliches Ziel haben, zusammenarbeiten. Das lief auch ganz gut.
Ich kann nur ein paar Beispiele nennen. Der Promptathon war so eines der letzten großen Events, die richtig gut gelaufen sind. Ja, und ansonsten, die Community hat ja jede Menge Aktivitäten, die von Einzelnen ausgingen. Also 15 regionale und fachliche Communities haben wir jetzt, die sich selbst organisieren in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Was mich immer freut, ist, dass diese Orga-Teams sich schnell zusammenfinden und dann auch gemeinsam Aufgaben erledigen. Wir haben das immer so gemacht: In den Orga-Teams wird am Anfang klar kommuniziert, was muss hinterher bei rauskommen.
Wie die Community tickt
Also zum Beispiel die Vorbereitung eines BarCamps, da gibt es jetzt ein paar Muster, wie das bisher so gemacht worden ist. Und dann sagt jemand, ich übernehme den Teil, ein anderer, ich übernehme den Teil und ich übernehme den Teil. Und ab dem Moment hat jeder die Freiheit, das selber zu machen. Wir haben immer gesagt: „Bitte Machen und nicht jedes Mal alle fragen". Also üblicherweise, wenn man das nicht so strikt vorgibt, dann hat jemand eine Idee und stellt sie beim nächsten Mal beim Orga-Team-Treffen vor und fragt die anderen, was haltet ihr davon? Somit beschäftigt man immer das gesamte OrgaTeam mit allen Themen und wird nie fertig. Wir haben gesagt, wir haben ja genügend Experten, das sind alles erwachsene Leute, die stehen alle im Beruf, die können das alle selber.
Und wer so was übernimmt, darf sich natürlich auch mal Rat holen bei jemandem, aber er oder sie soll selber entscheiden. Und damit muss er auch nicht auf andere warten, damit geht es auch schneller. Wenn er meint, es ist richtig, soll er es tun, aber er soll darüber berichten. Und im Hinterkopf war die Idee, wenn jemand was total in die falsche Richtung macht, dann könnte man das ja hinterher korrigieren. Deshalb dieses Berichten, aber das Korrigieren ist nie notwendig gewesen. Also es lief immer so, dass die Leute ihre Aufgaben dann auch wirklich wahrgenommen und erledigt haben und damit auch frei waren, sich es so zu gestalten, wie sie es am idealsten fanden.
Also das ist das Grundprinzip aller unserer Orga-Teams. Daher kommt auch der Spruch: Machen, nicht fragen, aber informieren. Ja, und vielleicht so zum Schluss, die Orga-Teams sind so ein typisches Beispiel dafür, dass die Corporate Learning Community eigentlich Lerngelegenheiten bietet, um sich und andere zu entwickeln. Dieses „Lerngelegenheiten bieten" ist ein Thema, wo ich auch ein bisschen fasziniert war von Simons Berichten vom Chaos Computer Club. Da gibt es das sogenannte Engelsystem, und dieses Engelsystem ist unglaublich gut ausgebaut bei denen. Also die haben ja noch viel, viel größere Veranstaltungen mit Zehntausenden von Teilnehmern immer am Jahresende und da ist ganz viel zu tun. Und sie haben einen riesigen Aufgabenkatalog und bitten praktisch Leute, diese Aufgaben zu übernehmen, weisen die ein und sagen auch, du kannst hier Kameramann sein, du kannst ja den Ton machen, du kannst hier den Einlass managen und so. Auch wenn du es noch nie gemacht hast, wir finden immer jemanden, der es dir erklärt.
Und das fanden wir eigentlich so eine gute Idee, denn auch wir haben immer Leute, die so was schon mal gemacht haben und andere, die es noch nicht gemacht haben. Und dementsprechend kann man hier sowas alles mal ausprobieren. Also zum Beispiel, wie organisiert man ein BarCamp? Das ist die Motivation für Leute, die in so ein Orga-Team gehen. Oder wie organisiere ich einen Promptathon, wie moderiere ich den und so weiter. Also all sowas.
Die Corporate Learning Community bietet also selber Gelegenheiten. So, ich muss jetzt langsam Schluss machen, sonst habt ihr gar keine Zeit mehr. Ich freue mich, dass ich meinen Job jetzt an das CLC-Team übergeben darf. Ich bin ja ganz froh, dass vier Leute gesagt haben, dass sie meinen Job übernehmen wollen. Und vier nicht deshalb, weil ich so viel gearbeitet habe, sondern weil die vier alle einen Hauptjob haben, der sie voll auslastet. Und dann bin ich ganz froh, dass die gesagt haben, wir haben zwar nebenbei wenig Zeit, aber zu viert werden wir das schon irgendwie hinkriegen.
Und die vier sind auch wirklich Leute, von denen ich den Eindruck habe, die haben das richtige Mindset. Die werden die Corporate Learning Community in meinem Sinne, so wie ich mir das vorgestellt habe, auch gut weiterentwickeln. Die werden neue Ideen haben, was auch gut ist. Also nachdem ich es jetzt 17 Jahre gemacht habe, ist es auch gut, wenn jetzt mal andere drankommen und mit völlig neuen Ideen die Corporate Learning Community vorantreiben.
Aber bitte, die sind auch nur diejenigen, die den Rahmen geben. Denn alles, was in der Corporate Learning Community passiert, passiert durch die Community-Mitglieder. Und damit das so funktioniert, müssen Leitplanken da sein, in denen man sich bewegen darf. Und das ist eigentlich der Job der vier, auch mal Leute anzuregen, zu machen. Und ich selber bin im Moment ganz froh drüber, weil ich habe so das Gefühl, von mir fällt jetzt alles ab, ich brauche mich jetzt nicht mehr kümmern. Dabei merke ich jetzt erst so, dass das wirklich ein Fulltime-Job bisher war. Ich habe den gerne gemacht, und ich will auch gar nicht klagen oder so, aber ich merke jetzt, wie schön es ist, wie nach so einem Jobwechsel, wenn man so merkt, ach, jetzt fällt alles von den Schultern ab und das läuft doch ohne mich weiter und die machen das gut.
Schließlich: Was ich selbst alles mitgenommen habe
Und deshalb, ich selbst muss auch sagen, ich habe offensichtlich ganz viel gelernt dabei. Offensichtlich deshalb, weil Simon Dückert und Silvia Roderus haben mit mir so einen richtig professionellen Expert Debriefing-Prozess gemacht. Und dabei wird einem dann erstmalig so richtig bewusst, was man eigentlich alles gemacht hat, was ich alles gestemmt habe. Und damit ist mir klar geworden, was ich auch gelernt habe in der Zeit.
Also bloß ein paar Beispiele: Ich kann heute podcasten, also vom Interviewen, übers Aufnehmen, die ganze Produktion bis zum Veröffentlichen. Das war etwas, was ich mir vorher überhaupt nie habe vorstellen können. Ich habe gelernt, eine Webseite einzurichten und zu pflegen. Unsere colearn.de-Seite wurde hauptsächlich von mir gepflegt. Ich habe mich mit dem Fediverse beschäftigen müssen. Wir haben jetzt eine eigene Mastodon-Instanz, da musste ich mich auch richtig reinknien, aber ja, ich habe das gerne gemacht. Dieses Zusammenrufen von Orga-Teams und sie zum Laufen bringen, ist auch so was, wo ich denke, hätte ich nicht gedacht, dass das so klappt.
Dann musste ich mich um Sponsoren kümmern, also Geldgeber suchen und die auch pflegen. Auch sowas, wo ich jetzt im Nachhinein erst denke, oh ja, das hätte ich mir selber nicht zugetraut. Dann so eine Community erst auf Xing groß machen, bis Xing dann die Community-Aktivitäten einstellt. Auf Twitter war es ähnlich, da haben wir dann aufgehört, auf Twitter was zu machen, dann auf LinkedIn wieder auch dafür zu sorgen, dass da möglichst viele mitmachen. Also, auch mit Social Media hatte ich ja vorher überhaupt nichts zu tun.
Dann diese ganze Gründung von der CLC gUG, da muss man sich mit vielen rechtlichen Sachen auseinandersetzen. Und was eigentlich das Wichtigste war, ist das Klima in der Corporate Learning Community gestalten und pflegen. Wenn mich jemand fragt, wie man es macht, weiß ich es nicht, aber es ist für mich das Allerwichtigste, dass es in einer Community ein gutes Miteinander-Klima gibt. Und das ist das, worauf man unglaublich achten muss. Denn wenn das Klima da irgendwie unangenehm wird, dann sagt man schnell, muss ich mir das antun und ist da weg. Also von daher lebt die Community ganz klar auch davon, dass alle gut miteinander umgehen. So, ich höre jetzt einfach mal auf.