Zumutung statt Zuckerguss. Ein Zwischenruf aus der Beobachterrolle der Corporate Learning Community

Der Moment der Wahrheit

Einmal, in einer Zwischenbesprechung einer klinischen innerbetrieblichen Fort- und Weiterbildung, sagte eine Teilnehmerin leise in die Runde: „Ich weiß gar nicht mehr, ob ich hier wirklich noch lerne oder nur noch funktioniere." Obwohl alle es hörten, widersprach ihr niemand der Anwesenden. Und keiner griff ihn auf, diesen Satz, der wie ein Riss im Fundament wirkt: gefährlich, aber notwendig, weil er zeigt, was nicht mehr trägt.

Reflexion aus der Community: inspirierende Resonanzen

Als stiller Mitleser der Corporate Learning Community (CLC), insbesondere in der LinkedIn-Gruppe mit über 11.500 Mitgliedern, erlebe ich, wie Lernen dort als kulturbildender Prozess gedacht und diskutiert wird. Themen wie Peer Learning, Fehlerkultur oder das Verhältnis von individuellem Lernen und organisationalem Wandel haben bei mir tiefe Resonanz ausgelöst -- und tun es bis heute.

Besonders prägend war für mich meine Teilnahme am Corporate Learning Camp 2014 in Frankfurt, damals war das Format für mich neu: offen, ungeschützt und voller Reibung. Seither beobachte ich, wie die Community weitergewachsen ist, ohne sich im Methodentrend zu verlieren. Es sind oft die scheinbar kleinen Impulse, die bei mir hängenbleiben, etwa wenn über Räume für „Unfertiges" diskutiert wird oder darüber, wie Peer Learning zur sozialen Praxis wird.

Diese kollektiven Gedankenstöße haben mir gezeigt: Auch als passiver Leser und zurückhaltender „Teilgebender", wie es Karlheinz Pape beim clc2014 genannt hatte, kann ich Mitdenker sein. Dieser Text ist somit mein Schritt, aktiv zurückzusprechen.

Fortschritt mit angezogener Handbremse

In vielen Organisationen, gerade im Gesundheitswesen, wird Lernen heute großgeschrieben: neue Curricula, Lernplattformen, Skills Labs, Simulationstrainings, z. B. in der Pflegeausbildung und bei den Anästhesie- und Operationstechnischen Assistent*innen. Und KI, zumindest in der Theorie. Es scheint, als würde sich ein System auf den Weg machen. Doch zuweilen ist dieser Weg gepflastert mit alten Mustern: Kontrolle statt Vertrauen, Reproduktion statt Reflexion, Anpassung statt Autonomie.

Gerade unter dem Eindruck der Covid-19 Pandemie wurde vielerorts betont, wie wichtig sogenannte Future Skills seien ... und kaum ausgesprochen, fliegen die Buzzwords: Resilienz, digitale Kompetenz, kritisches Denken, Kollaboration über Sektorengrenzen hinweg. Doch anstatt diese Fähigkeiten zu kultivieren, werden sie in Kompetenzraster gegossen und in Learning Management Systemen quantifiziert. Die postpandemische Rhetorik wirkt dabei zwar durchaus modern, das Lernverhalten bleibt jedoch allzu oft reaktiv. Zwischen Ankündigung und Alltag klafft eine Lücke, die durch Haltung geschlossen werden müsste, nicht durch Checklisten.

Lernen unter Druck

„New Learning" verspricht, Mitarbeitende zu befähigen, ihr Wissen selbstgesteuert weiterzuentwickeln. Aber was bedeutet das in einem Arbeitsfeld, in dem kaum Zeit für Pausen bleibt, geschweige denn für systematische Selbststeuerung? Wo Lernkultur nicht nur methodisch, sondern emotional herausgefordert ist? Im Gesundheitswesen ist Corporate Learning beileibe kein Softskill-Festival. Es ist Überlebensarbeit. Und genau deshalb muss es sich mehr zumuten.

Lernen beginnt mit einem Eingeständnis

Warum? Weil Lernen in Organisationen weniger ein didaktisches Design ist als vielmehr ein kultureller Aushandlungsprozess. Und dieser beginnt nicht mit einem Tool, er beginnt mit einer Zumutung: Dem Eingeständnis nämlich, dass das bisherige System nicht trägt und dass Lernen riskant ist.

Symbolik statt Substanz?

Viele Lernverantwortliche sprechen heute von Kompetenzentwicklung, Lernökosystemen, Experience Plattformen. Das hat seine Berechtigung, aber es bleibt oft symbolisch, immer dann nämlich, wenn sich die Lernkultur nicht ändert. Eine Lernkultur zu haben bedeutet für mich, dass

auch Führungskräfte nicht alle Antworten haben müssen,
Fehler nicht nur analysiert, sondern geteilt werden,
Irritation kein Störfall, sondern ein Signal ist, und
sich Lernen nicht auf Methoden, sondern auf Macht bezieht.

Sichtbare und unsichtbare Barrieren

Gerade in Einrichtungen mit Versorgungsauftrag zeigt sich, wie tief strukturelle Barrieren greifen: Dreischichtsystem, Dienste, Taktung, Fachkräftemangel, Dokumentationslast -- das alles sind reale Rahmenbedingungen, die Lernen erschweren. Aber noch gefährlicher ist das Unsichtbare: die impliziten Regeln, was wo gesagt werden darf. Sofern ein Unternehmen wirklich Lernkultur gestalten will, muss es zuerst die Organisationskultur öffnen. Mit programmatischen Postern, Roll Ups und Beach Flags wird das nicht gelingen. Auch nicht mit Qualitätssiegeln. Es bedarf der Bereitschaft, den Mitarbeitenden, unabhängig von ihrer Position im Organigramm, Selbstwirksamkeitsspielräume zu ermöglichen. Auch hier sind wir wieder bei Haltung.

Was Zumutung konkret bedeutet

Zumutung, so wie ich das Wort im Kontext betrieblicher Bildung verstehe, bedeutet:

Lernräume zu schaffen, die nicht auf Konsens beruhen,
Formate zuzulassen, in denen Widerspruch nicht sanktioniert wird, und
Leadership zuzulassen, das Irritation nicht fürchtet, sondern als Teil des Lernens versteht.

Fallbeispiel 1: Reflexion in der Klinik -- Vom Fehler zur Verantwortung

In einer Klinik führte eine neue Führungskraft ein Reflexionsformat ein: wöchentlich, 30 Minuten, freiwillig. Die Reaktion? Abwehr: „Dafür haben wir keine Zeit." Und, mit spöttischem Lächeln: „Schon wieder ein Format?" Es war eine Pflegekraft mittleren Alters, die diese Dynamik brach. Sie erzählte von einem Medikationsfehler, kein schwerwiegender, aber einer, der sie beschäftigte. Nicht, um Schuld zu diskutieren, vielmehr um zu verstehen, warum ihr damals niemand widersprochen hatte. Es blieb erst still, doch dann wurde es lebhaft. Und da war sie, die Zumutung. Nicht inszeniert, nicht moderiert, sondern aus dem Gespräch heraus. Was sich daraus ergab, war kein Methodenwandel, sondern ein Gespräch über Verantwortung. Lernkultur beginnt nicht im Konzeptpapier, sondern in Momenten wie diesem, wenn jemand den Mut hat, das Schweigen zu brechen.

Fallbeispiel 2: Corporate Learning -- Vom Best Practice zum blinden Fleck

Bei einem großen Bildungsträger lief eine interne Lernwerkstatt zum Thema „Good Practices in der Weiterbildung". Flipcharts wurden beschrieben, Methoden gefeiert, alles lief wie geplant. Bis eine Teilnehmerin sagte: „Ich habe kein Best Practice, nur eine Stelle, an der ich immer wieder scheitere. Dürfen wir auch darüber reden?" Einen Moment war es still. Dann drehte sich die Dynamik. Es wurde gesprochen: über Fehlversuche, über Formate, die nie funktioniert haben, über blinde Flecken in Teams. Daraus entstand eine Serie mit dem Titel „Scheitern teilen", zunächst informell und freiwillig, später dann als Fuckup Night unter dem Motto „Schöner scheitern". Dadurch verschob sich der Fokus von dem, was glänzt, auf das, was fehlt. Und genau da begann das Lernen: nicht im Exzellenzcluster, sondern in der „Scheiterzone", wie es ein Kollege augenzwinkernd sagte.

Lernen ist nie neutral

Wer Lernen ernst nimmt, muss auch seine Machtarchitektur durchdenken. Lernen ist nie neutral. Es ist eingebettet in Erwartungen, Normen, Zuschreibungen. Es diszipliniert. Es macht gefügig. Und manchmal emanzipiert es, aber nicht aus sich heraus. Michel Foucault hätte es vielleicht so formuliert: „Wo gelernt wird, wird auch regiert." Was bedeutet das für Corporate Learning? Dass jede echte Veränderung von Lernkultur eine Veränderung von Macht ist. Und dass wiederum würde erklären, warum Organisationen nicht aus Ignoranz zögern, sondern vielmehr aus Selbstschutz.

Nebenbei: Die Corporate Learning Gruppe auf LinkedIn enthält keinen einzigen Beitrag zu Foucault. Vielleicht, weil er stört. Vielleicht, weil er fehlt. Vielleicht, weil er fehlt, um nicht zu stören.

Theorie als Brücke: Double-Loop-Learning

Chris Argyris unterschied bereits in den 1970er Jahren zwischen Single- und Double-Loop-Learning (Argyris 1996: 8). Ersteres zielt auf Verbesserung innerhalb bestehender Regeln, zweiteres hinterfragt die Regeln selbst. Corporate Learning bewegt sich meist im ersten Loop: effizient, messbar, störungsarm. Die eigentliche Transformation beginnt allerdings erst im zweiten Loop, dann nämlich, wenn sich Organisationen selbst infrage stellen, entstehen neue Optionen. Das ist das, was Gregory Bateson als Lernen II, als Deuterolernen bezeichnet hat (Bateson 1981: 362-399). Hier ist es die Fähigkeit, seine Lernstrategie zu ändern. Genau hier beginnt meines Erachtens nach Zumutung, wo Kontrolle durch Bewusstsein ersetzt wird.

Die Irrtümer des Lernsystems

Viele Irrtümer halten sich hartnäckig, nämlich dass

man Motivation „herstellen" könne,
Feedback automatisch zu Wachstum führe,
Toolnutzung Kompetenz beweise und
Evaluation gleichbedeutend sei mit Wirksamkeit.

Doch Lernen ist weit davon entfernt, ein linearer Prozess zu sein. Es ist eine Serie von Zumutungen, Missverständnissen und -- weiter geht's -- Neubeginnen: Darin liegt seine Kraft.

Szenischer Zwischenruf: Ein Dialog

HR: „Wir haben jetzt die neue Plattform ausgerollt. Ich denke, damit sind wir beim Thema Lernen gut aufgestellt."

Teamleitung: „Die Plattform ist zwar da. Aber niemand hat Zeit, sich einzuloggen."

HR: „Aber warum? Die Inhalte sind doch hochwertig. Es liegt jetzt an den Mitarbeitenden, sie zu nutzen."

Teamleitung: „Wenn Lernen immer neben der Arbeit stattfinden muss, dann ist es kein Teil der Arbeit. Dann wird es zur Last."

HR: (Schweigen)

Teamleitung: „Wir müssen nicht neue Tools lernen, vielmehr müssen wir lernen, anders über Arbeit zu sprechen."

HR: (leise) „Vielleicht fangen wir mit diesem Satz an."

Die Frage nach dem Wofür

Im Gesundheitsbereich sehen wir derzeit viele Bestrebungen, Learning Experience Design professioneller zu gestalten. Ich finde das gut. Doch im Sinne von „Form follows function" ersetzt Design keine Verantwortung. Was fehlt, ist oft die klare Frage: Wofür bilden wir aus, wenn das System bleibt wie es ist? Für uns, die wir betriebliche Bildung verantworten, bedeutet Lernverantwortung nicht, das Richtige zu lehren, sondern vielmehr das Forum zu schaffen, in dem Menschen Fragen stellen dürfen, auf die es noch keine Antwort gibt.

Kein Lernen ohne Widerspruch

Die Corporate Learning Community hat mir in der Vergangenheit mit ihren offenen Formaten nachdrücklich gezeigt, wie Lernen als soziales, kollektives Ereignis gestaltet werden kann. Doch auch hier gilt: Wenn Lernen sich nicht zumutet, wird es zur Komfortzone. Deshalb sage ich: Wer über Learning Culture spricht, muss auch Unklarheit, Macht und Widerspruch thematisieren. Unterließe man dies, bliebe Corporate Learning das, was es lange war: Ein schön verpacktes Pflichtprogramm. Und wer das System nicht hinterfragt, kann und wird es nicht verändern.

Wer es ernst meint mit Lernkultur, sollte sich diesen zehn Zumutungen stellen:

Räume öffnen, bevor Prozesse optimiert werden.
Fehler feiern, ohne sie zur Pflichtübung zu machen.
Lernzeit schützen, nicht nur versprechen.
Unerhörtes hörbar machen.
Fragen stellen, für die es keine Kompetenzraster gibt.
Lernbiografien würdigen, auch (aber nicht gerade) die widersprüchlichen.
Führung als Einladung zur Reflexion verstehen.
Dialogformate ohne Zielvereinbarung zulassen.
Rückmeldungen ermöglichen, die keine Bewertung brauchen.
Aushalten, dass Lernen manchmal einfach -- stört!

Aus der Deckung

Vielleicht beginnt neues Lernen nicht mit einer Methode, sondern mit einem Satz, der etwas riskiert: „Liebe Kolleg*innen, so wie bisher geht es nicht mehr." Vielleicht endet es auch nicht in einer Maßnahme, sondern in der Entscheidung, Lernen fortan als Verantwortung zu verstehen, nicht als Entlastung. Auch nicht als Option, sondern als Zumutung. Wer niemals aus dem Tritt gerät, der mag vielleicht effizienter lernen. Er wird aber nicht neu lernen, was in der heutigen Zeit nicht nur riskant, sondern geradezu gefährlich ist.

Als passiver Mitleser Ulrich Wirth habe ich lange in der gedanklichen Deckung agiert. Doch durch das stille Mitlesen in der CLC spüre ich nun: Ich habe Verantwortung, für jene Gedanken und Fragen, die ich still mitformuliere. Diesen Text verstehe ich als meinen Schritt in den Dialog -- zur CLC, zur Community. Nicht als Expertentum, nicht als Werbung, sondern als Resonanz und Einladung zum gemeinsamen Zumuten.

Inmitten von Transformation, Fachkräftemangel, Digitalisierung und kultureller Fragmentierung ist nicht Wissen unser knappstes Gut, sondern die Bereitschaft, sich zu verändern. Nicht Lernen als Anpassung, sondern Lernen als Akt der Selbstunterbrechung. Das ist die Zumutung, die wir brauchen.

Literatur

Argyris, Chris (1996): On Organizational Learning. 2. Reprint im Paperback. Cambridge (USA)/Oxford (UK): Blackwell Publishers
Bateson, Gregory (1981): Die logischen Kategorien von Lernen und Kommunikation. In: Derselbe: Ökologie des Geistes. Anthropologische, psychologische, biologische und epistemologische Perspektiven. Übersetzt von Hans-Günter Holl. Frankfurt am Main: Suhrkamp

Zumutung statt Zuckerguss. Ein Zwischenruf aus der Beobachterrolle der Corporate Learning Community