Das ist jetzt der Fall. Und dann uns dem Referenten von heute widmen. Ich darf ganz herzlich begrüßen den Peter Schütt von der IBM. Grüß dich Peter. Ja, hallo Simon. Ich habe mal so recherchiert, wann wir das erste Mal aufeinander getroffen sind. Das war glaube ich auf einem Arbeitskreis. Moment, wir können mal am Anfang die Webcams vielleicht anschalten, dann sehen uns die Leute auch. Ja, hallo. Moment, meine Übertragung starten. Hallo. Hallo. Ja. Kann man die Webcams sehen? Siehst du mich? Ich sehe dich, ja. Ja, sehr gut. Genau, das war auf einer Veranstaltung von der D-NUC, da hast du glaube ich den Notes Client 6 oder Notes Client 7 vorgestellt. Da haben wir uns aber noch nicht sehr intensiv kennengelernt. Das ist lange her. Es war eigentlich, ja wir hatten damals im Fraunhofer Institut, das Fraunhofer Institut IAO hat Notes im Einsatz gehabt und im IES gab es eben auch eine Insel und da hatte ich mich mal informiert. Aber dann eigentlich habe ich dich kennengelernt über deine langjährige Tätigkeit als Leiter des Arbeitskreis Knowledge Management in der Bitkom, auf dem Programmkomitee der Notec und da bist du ja auch ganz vielen als Experte für Business Management, dann Social Business, wie ihr es genannt habt, in der Enterprise 2.0 Zeit und jetzt neuerdings Cognitive Computing bekannt. Du bist Autor verschiedener Bücher, ich habe mal rausgekramt bei uns in der Bibliothek, das Buch Wissen managen. Wer das nicht kennt, da lohnt sich sicher einen Blick mal rein und dann jetzt das neue Buch, der Weg zum digitalen Unternehmen. Sicher auch ganz spannend, also so der ganze Megatrend Digitalisierung. Wer mit dir Kontakt aufnehmen will, jetzt auf der Folie noch findet ihr die E-Mail und auch den Twitter-Nick. Jetzt kannst du, wenn ich was vergessen habe, was es zu dir noch zu sagen gilt, das einfach ergänzen und ich würde jetzt auch die Moderation übergeben, so dass du quasi deine Folien uns zeigen kannst und entsprechend die Webcams auch ausschalten wieder. Ja, dann probiere ich mal, ob ich auf meine Folien komme. Sieht man die? Moment, ich sehe die ja. Okay, perfekt. Dann kann ich eigentlich gleich beginnen, weil deine Vorrede hat eigentlich alles getroffen. Ich muss da auch glaube ich nichts ergänzen. Insofern fangen wir einfach an. Ja. Es geht um, was ich vorhabe, ist eine Betrachtung zum Wissensmanagement 2016 zu machen, wo wir da im Moment stehen. Und das Problem, was man grundsätzlich hat und das schon seit vielen Jahren ist, insbesondere wenn man von Firmen zum Beispiel eingeladen wird und die sagen, können wir uns mal über Wissensmanagement unterhalten, dass man nicht umhinkommt zu klären, was versteht man denn jetzt auf beiden Seiten darunter. Es gibt da eine ganz klare Wortverwirrung. Das ist bedauerlich, aber es ist so. Und das möchte ich erstmal adressieren, auch so ein bisschen, wo das herkommt und ein bisschen, wo wir im Moment stehen und wie es auch weitergeht. Letztlich ist es so, dass der berühmte Peter Drucker, gebürtig in Wien, dann vor den Nazis ausgewandert nach Amerika, 1957 mit dem Buch Das Fundament von Morgen als allererster dieses Thema aufgegriffen hat und damals den Knowledge Worker beschrieben hat. Das war damals eine Situation, das kann man sich heute gar nicht mehr vorstellen, dass die Intellektuellen, die bis dahin immer eher so Apotheker oder Arzt wurden, dass die jetzt plötzlich anfingen, auch in Industrieunternehmen Jobs anzunehmen, also in größerer Zahl dann. Und dann war eben die Frage, wie kann ich deren Arbeitsplatz und deren Arbeit eigentlich optimieren. Es ging da immer ihm um die Produktivität dieser Wissensarbeiter. Er hat dann über die Jahre einige Bücher darüber geschrieben. Aber hier steckt auch schon so ein bisschen die Wortverwirrung mit drin. Es geht wie gesagt um die Produktivität von Wissensarbeit und nicht um Wissenmanagen. Also eigentlich geht es um Wissensarbeitsmanagement und nicht um Wissensmanagement. Zumindest im Sinne von Peter Drucker. Ich erinnere mich, du hast glaube ich damals schon auf der Notec den Satz gesagt, dass Wissensmanagement eigentlich ein Quatschwort ist, weil Wissen zwischen den Ohren von Leuten ist und damit sich dem direkten Management entzieht. Genau, da gehe ich jetzt gleich noch ein bisschen mehr drauf ein. Und ich habe natürlich in Vorbereitung für diese Präsentation auch nochmal so ein bisschen recherchiert. Und wenn man so einen Begriff vor sich hat wie Wissensmanagement, dann schaut man natürlich auf Wikipedia. Dort ist das Problem, gerade bei diesem Begriff Wissensmanagement, den es dann in, weiß gar nicht, 10, 20 verschiedenen Sprachen erklärt gibt, dass die Überlappung der einzelnen Erklärungen in den einzelnen Sprachen relativ gering ist. Also die Amerikaner oder Engländer stellen Wissensmanagement doch erheblich anders dar als die Deutschen. Wer jetzt Recht hat, weiß ich nicht, ist mir ja letztendlich auch egal. Unterstreicht eigentlich nur diese Wortverwirrung zum einen, ist aber ein interessanter Seitenaspekt, der eben auch belegt, dass so Crowdsourcing, wie es jetzt Wikipedia betreibt, nicht unbedingt immer zu einer Wahrheit führt, sondern letztendlich auch zu Meinungen, die dann auch sehr, sehr divagent sein können und nicht unbedingt den Expertenstand widerspiegeln müssen. Können, aber nicht müssen. Ich will auch hier gar nicht weiter in die Details reingehen. Was ich auf jeden Fall machen möchte, ist drei Zitate bringen. Und oftmals wird als einer der Väter des Wissensmanagements, ja der Professor Nunaka aus Japan, zitiert, der sein berühmt-berüchtigtes Seki-Modell hatte, was aus seiner Sicht, und mein guter Freund Dave Snowden hat ihn mal persönlich getroffen, die haben sich da lange drüber unterhalten, und Nunaka hat gesagt, er fühlt sich wahnsinnig missverstanden. Es ist nicht so gedacht, dass das Wissen in den Köpfen, das sogenannte Tasted Knowledge, dass das nach dem Seki-Modell digitalisierbar ist, also aufschreibbar ist und in Datenbanken verwaltet werden kann. Da hat er dann auch einen entsprechenden Rückzieher gemacht mit seinem Buch, The Merchants of Bar, was im Jahr 2001 rausgekommen ist, wo er ganz klar sagt, Wissen kann nicht gespeichert werden. Cannot be stocked. In etwas einfacheren Worten hat Dave Snowden das schon ein paar Jahre vorher mal in Präsentationen immer wieder erwähnt. Der Satz gefällt mir auch sehr gut. You only know what you know when you need to know. Das heißt, auch wenn man jemanden bittet, doch mal sein Wissen niederzuschreiben, etwa am Ende des Dienstalters in der Firma, wenn man in Pension geht, dann ist das ein ziemlich unsinniges Unterfangen, es sei denn, man stellt bestimmte Fragen. Also die These von Dave Snowden ist hier, wenn mich jemand daran erinnert, dann weiß ich vielleicht auch was dazu, aber wenn ich einfach pauschal gefragt werde, kannst du mal aufschreiben, wie dein Fachbereich funktioniert oder sowas, werde ich wahnsinnig viel vergessen und vielleicht auch die wichtigsten Sachen vergessen. Typischerweise erinnert man sich dann an die Sachen, die man in letzter Zeit gemacht hat, aber nichts wegen an das Wichtige. Und dann war ich selber dabei mit Larry Prussek zusammen im April 98 beim Handelsblatt und da hat er diesen Satz gesagt, dass You cannot manage knowledge like you cannot manage love patriotism or your children, but you can set up an environment in which it evolves. Leider hat der Redakteur diesen Satz damals nicht mitgeschrieben und letztendlich veröffentlicht, aber ich habe ihn mitgeschrieben und ich fand ihn sehr beeindruckend und ich glaube, das ist auch absolut richtig. Wissensmanagement in dem Sinne von Peter Drucker, die Produktivität von Wissensarbeitern erhöhen, heißt, sich mit der Umgebung, mit dem Arbeitsumfeld der Wissensarbeiter zu befassen und man kann es nicht unmittelbar managen, sondern man kann es nur vernünftig gestalten. Was ist Wissen? In meinem Sinne ist Wissen eine Fähigkeit, und zwar Daten letztendlich in einen Kontext zu stellen, um daraus letztendlich für einen selber Entscheidungen, Handlungsanweisungen und ähnliches ableiten zu können. Das ist natürlich dann etwas, was sehr personengebunden ist, weil jeder hat andere Fähigkeiten in diesem Sinne. Weil einfach durch die Sozialisierung, durch das Lernen, durch das ganze Umfeld, in dem man groß wird, einfach verschiedene Bausteine hier zusammenkommen. Und man hat schon damals gesagt, Wissen fährt durch Anwendung immer mehr, das ist natürlich richtig. Es gibt den Antiprozess, das Vergessen, aber grundsätzlich wird es immer mehr. Und das ist absolut personenbezogen und kann eben auch nicht von einem auf den anderen transferiert werden. Zudem ist es auch kein linearer Prozess, in dem Sinne, dass nicht die gleichen Daten der gleichen Personen ein paar Tage später gebe, dass da zwingend das Gleiche hinten rauskommt. Es hängt auch von Werten, Empfindungen und Stimmungen und Ähnlichem ab, sodass möglicherweise eine andere Entscheidung daraus abgeleitet wird, beim zweiten Mal, oder beim dritten Mal, oder irgendwann später. Und unterm Strich, Fähigkeiten kann man nicht managen. Man kann eben im Sinne von Larry Prussek nur ein Umfeld schaffen, in dem sich diese Fähigkeiten ausprägen können, erweitern können und letztendlich auch aus Unternehmenssicht optimal genutzt werden. Interessanterweise gibt es zwei sehr unterschiedliche Sichtweisen auf dieses ganze Thema. Und das ist insbesondere hier in Deutschland wichtig, und das sehen wir auch auf der Wikipedia-Seite. Es gibt einmal die Vertreter der systemischen Welt, die letztendlich so ein bisschen davon ausgehen, dass Arbeitsprozesse, und der Begriff Prozess spielt hier für die eine ganz, ganz wichtige Rolle, dass die systemisch ablaufen, das heißt, so ähnlich wie ein Räderwerk, wenn ich irgendwo etwas Bestimmtes mache, kann ich woanders etwas Bestimmtes erzielen. Und dazu gehört unter anderem Gilbert Probst, der das in Deutschland vielleicht auflagenstärkste Buch Wissen Managen veröffentlicht hat, auch mit einem entsprechenden Modell, was aber aus meiner Sicht an, der kam damals von der Uni St. Gallen, war gerade gewechselt nach Genf, und in St. Gallen gab es das St. Gallener Prozessmodell. Das ist im Prinzip eine Erweiterung des, oder Veränderung des Prozessmodells, und hat gar nicht so wahnsinnig viel mit Wissen zu tun, sondern letztendlich geht es darum, wie man Daten geschickt aufnimmt, und letztendlich managt. Dann gibt es den Klaus Nors mit seiner berühmt-berüchtigten Wissenstreppe, die halte ich persönlich, ehrlich gesagt, für komplett Unsinn, weil Wissen eine Fähigkeit ist, und mit Daten auf einer Treppe nichts zu suchen hat. Es gibt, glaube ich, im amerikanischen Sprachraum gibt es von dem ACOV diese Data Information Knowledge Wissen Pyramide, und vor zwei oder drei Jahren gab es mal einen schönen Talk auf der KM World mit dem Titel Why the Dikm Pyramid Must Die. Genau, eigentlich mit der Botschaft, diese Sicht, Veredelung, Dateninformation, Wissen, das führt in die Irre. Ja, sehe ich auch so. Aber ich sage mal, in dieser systemischen Denkweise hat das durchaus seine Bedeutung. Ich will das also nicht ganz vom Tisch fegen. Interessant ist der Helmut Wilke, auch Professor aus Deutschland, der mit seiner Steuerungstheorie, systemische Steuerungstheorie und systemisches Wissensmanagement, eigentlich mal eher auf der anderen Seite war, der komplexen Sichtweise, sich dann aber mit späteren Werken immer mehr in Richtung dieser systemischen Welt reingearbeitet hat. Und interessant ist, dass zum Beispiel in das Buch von Gilbert Promes, was es auch auf Englisch gibt, dort kein Renner war, das eigentlich nur im deutschen Sprachraum richtig gut funktioniert hat. Dann gibt es auf der anderen Seite die anderen, sage ich mal, überwiegend aus dem Rest der Welt, außer dem Herrn Malek, der eben auch in seinem Geilen tätig war, durchaus auch eben sagt, man kann Wissen nicht managen, man kann Wissen nicht speichern, Wissen ist eine Fähigkeit und ich muss an der Umgebung arbeiten für Wissensarbeiter. Also dieses Modell, was Peter Drucker letztendlich seit 1957 und dann in folgenden Jahren immer weiter ausgearbeitet hat, uns vorgegeben hat, der da auch fest dran glaubt. Larry Krusek habe ich schon erwähnt, Dave Snowden kommt gleich nochmal ein bisschen mehr, weil er da in der jüngeren Zeit des Wissensmanagements auch sehr viel gemacht hat. Und Nonaka hatte ich schon erwähnt, Nonaka, wie gesagt, wird als Systemiker von den meisten empfunden, fühlt sich dabei aber völlig missverstanden und sieht sich eigentlich auf der anderen Seite, nämlich bei denen, die die Welt als etwas Komplexes sehen, nicht kompliziert, sondern komplex, da muss man auch nochmal wieder unterscheiden, und wo eben die Herangehensweisen ganz andere sind. Die Herangehensweisen folgende, Diese systemische Welt ist eigentlich aufsetzend auf eine hierarchische Organisation, es herrscht ganz stark das Prozessdenken vor und Controlling, und wenn man jetzt Lern-Dinge macht, also Mitarbeitern, Schulungen und so weiter, dann ist das Wort Schulung hier schon genau das Richtige, Top-Down-Training. Du solltest folgendes bitte lernen, damit du folgendes Wissen hast und dann in folgendem Prozess entsprechend arbeiten kannst. Auf der Komplexseite sieht es ganz anders aus, aus heutiger Sicht hier muss man sagen viel moderner, dort wird nämlich schon seit vielen, vielen Jahren die Netzwerkorganisation als das Umfeld umschrieben, mit dem ich komplexe Prozesse ideal abdecken kann, nämlich zum Beispiel auch agil. Dazu gehört ein gewisses Empowerment der Mitarbeiter, die in bestimmten Umfang selber entscheiden können, was sie machen wollen und meinetwegen auch Verkaufsprozesse etc. Und das Interessante ist, dass in der klassischen Welt vor vielen, vielen Jahren, also im letzten Jahrtausend, wenn man so will, ja immer dieses Top-Down war, man musste sich Freigaben holen und dass dort auf Wissen zurückgehalten wurde vor den Mitarbeitern, damit der entsprechende Chef, die entsprechende Chefin einen Wissensvorsprung hat, einen künstlichen Wissensvorsprung. Empowerment hat das letztendlich beiseite gefegt unter dem Gesichtspunkt der Schnelligkeit, weil wenn ich immer erst noch mal eine Freigabe brauche, dann dauert das, dann kriege ich keinen schnellen Prozess hin. Insofern Empowerment für einen gewissen Bereich ist ganz wesentlich für Agilität und in dem Zusammenhang natürlich auch, das macht keinen Sinn, dass man mir als Wissensarbeiter erzählt, was ich denn lernen soll, im Sinne von Training dann. Der Snowden hat mal gesagt, Training is for dogs, Learning is for human beings. Das ist schon ganz richtig. Wir sind auf der Seite der Komplexleute bei selbstbestimmten Lernen. Ich sage selber, was ich lernen will. Und übrigens, wenn ich in einer Schulung drin bin, die Training ist, bestimme ich immer noch selbst, ob ich zuhöre oder nicht. Also man kommt aus der Selbstbestimmung gar nicht raus. Darf ich kurz noch was fragen? Ja, klar. Mit systemisch links, also es gibt ja auch das Konzept komplexer, adaptiver Systeme. Da meinst du jetzt nicht System an sich, sondern mechanisch systemisch oder determiniert systemisch. Genau, ja. Ja, okay. Und die systemische Sichtweise führte dann eigentlich dahin, dass man doch wissen, bitte nach dem falsch interpretierten SETI-Modell doch bitte in Datenbanken erfassen soll. Und da sage ich gleich noch mehr dazu. Aus heutiger Sicht ist das nicht so, dass das völlig verkehrt ist. Es ist nur was anderes. Es ist eigentlich Datenverarbeitung, zu der man sich einen netten, damals hippen Begriff, nämlich Wissensmanagement, geholt hat, was aber nicht wirklich passt. Ich sehe das Thema Wissensmanagement wirklich bei der komplexen Seite. Und da geht es darum, was macht eigentlich Sinn. Also diese Sensemaking-Modelle spielen eine wesentliche Rolle, um letztendlich Wissen zu managen, also Wissensarbeit zu managen, die Umfelder zu schaffen. Schauen wir uns mal ein bisschen die Halbkurve an, die ich jetzt mal selber entworfen habe und wo ich mal so aus meiner Sicht die wesentlichen Veröffentlichungen, ich mag da einiges übersehen haben, die wesentlichen Veröffentlichungen aufgezählt habe. Und das Ganze hat eigentlich begonnen, ich sage mal in den 50er Jahren, als auch wiederum von Peter Drucker, der hatte auch schon vor 1957 erfolgreiche Bücher geschrieben, Teamarbeit begann, das war damals was Neues, und der Gesichtspunkt der Produktivität in der Arbeit und eben auch in der Wissensarbeit dann mehr und mehr nach vorne kam. Da gab es eine ganze Reihe von Veröffentlichungen, zum Beispiel der Polanyi mit seinem Tesset Taktik und auch zum Thema Motivation. Solche Dinge wurden da intensiv diskutiert, so Anfang der 60er. Und dann ist interessanterweise eine längere Ruhephase eingetreten, in dem das Ganze so soziologisch betrachtet wurde. Also so die lernende Gesellschaft, die Active Society hier von dem Ezzioni ist da eins der Schlüsselwerke aus der Zeit. Aber in unserem heutigen Sinne ist da nicht so wahnsinnig viel passiert. Das ging dann erst so Ende der 80er los, als unter anderem Karl-Erik Sveby und auch Leif Edwinson, der erst viel später ein Buch dazu geschrieben hat, aber der war schon Ende der 80er aktiv, in dem Thema Intellectual Capital Management. Also einfach sahen, dass Wissen ein intellektuelles Kapital ist. Man fing dann an, sogenannte Wissensbilanzen zu machen. Das kam alles so aus dem schwedischen, norwegischen Raum dort oben. Hat sich dann aus meiner Sicht irgendwann so ein bisschen totgelaufen mit den Wissensbilanzen. Aber es hat eins geschafft, nämlich das Augenmerk auf Wissen zu legen. Dann kam von Nunaka zum nächsten Artikel, dem Harvard Business Manager, war es glaube ich, 1991, das Buch kann dann erst 1995, der wirklich das Ganze wirklich losgetreten hat. Drucker hat dann auch nochmal nachgelegt, in The Post-Capitalist Society, ich finde eines der besten Bücher von Peter Drucker, wo er eben auch so beschreibt, dieses Thema Selbstmotivation, also dieses Umfeld, das man schaffen muss, wird da sehr, sehr deutlich. Dann kam der Karl Weg mit dem Sensemaking, was macht eigentlich Sinn, wie muss sich eine Organisation verändern, was sind die Stellschrauben, damit Wissensarbeiter produktiver werden können. Thomas Stewart hat eigentlich nur zusammengefasst, der war Autor beim Ford Magazin, wenn ich mich recht entsinne, Intellektuelles Kapital. Und dann ging es so ein bisschen in die Diversifizierung, Etienne Wenger mit den Communities of Practice, Davenport und Prusack, mit dem wohl weltweit vielleicht sogar Auflagenstärksten oder einem der Auflagenstärksten Werke, dem Working Knowledge. Drucker hatte nochmal mit seinem letzten Buch nachgelegt, Management im 21. Jahrhundert. Und Drucker ist 2005 gestorben und damit ist in gewisser Weise aus meiner Sicht auch eine Ära zu Ende gegangen. Zwischendurch kam noch der Waliser Dave Snowden, nicht der Wikileaks-Kollege der Edward, sondern Dave. Und der zwischendurch auch mal Kollege von mir war in der IBM. Und der hat leider bis heute kein Buch geschrieben. Warum er das nicht gemacht hat, weiß ich nicht. Es gibt aber ganz hervorragende Artikel, unter anderem auch im Harvard Business Manager, sowohl zum Thema Storytelling, wie man das systematisch macht. Also da hat er wirklich eine Methodik entwickelt, die ich ganz fantastisch finde. Nicht nur ich, ich habe mal gesehen, dass er ein handschriftliches Dankschreiben von Steve Ballmer von Microsoft erhalten hat. Der sagte, dass das ganz, ganz fantastisch wäre. Und das andere ist sein Canavan-Framework. Das ist wieder so ein Sense-Making-Framework, was ich in vielen Projekten immer wieder gerne einsetze. Aus meiner Sicht ist damit aber so ein bisschen das Thema Wissensmanagement, so wie man es in den 90ern zumindest verstanden hatte, so ein bisschen abgeabbt. Und es kam etwas Neues hoch, was dann unter dem Label Web 2.0 zunächst mal lief. Und da möchte ich gleich noch ein bisschen mehr zu sagen. Ich bleibe erst noch mal kurz beim Wissensmanagement. Ich habe dazu 2003 ein Modell, ein sozusagen empirisches Modell veröffentlicht. Ich habe das damals 3DKM, 3D steht für die drei Dimensionen genannt. Und da geht es darum, die Kernaussage ist, dass man sowohl Organisation und Kultur, und das sehe ich sehr eng verknüpft, als auch die Prozesse, als auch die IT, an solchen Projekten beteiligen muss. Und zwar alle drei gleichzeitig. Womit man anfängt, ist im Prinzip egal. Aber wenn nicht alle drei dabei sind, dann wird das Projekt mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit den Bach runtergehen. Und da habe ich wirklich ganz viele Belege für. Ja, und da wollen wir auch mal kurz von euch, von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hören. Was glaubt ihr denn, welche dieser drei Dimensionen in den Projekten eigentlich am häufigsten vernachlässigt werden? Also ich würde euch bitten, jetzt in der Umfrage, die gerade angezeigt wird, mal abzustimmen. Wird Organisation und Kultur am meisten vernachlässigt? Werden die Prozesse am meisten vernachlässigt? Oder die IT? Lass das mal im Moment noch laufen. Müssen wir so 70, 80 Prozent Abstimmung haben. Dann schauen wir mal, ob sich das ungefähr mit dem deckt, Peter, was du in deiner Praxis so erfährst. Ich hätte vielleicht eine Frage noch zu deiner Timeline in der Folie vorher. Du hast so diesen Strang, Organisational Learning, Lernende Organisationen, Garwin, Peter Sengi und so weiter, hast du da gar nicht drin? Hast du das nicht als sozusagen auch ein Track oder eine Schule? Es ist auch ein Track, aber es ist ein Track, der wiederum zu den Systemikern letztendlich gehört und deshalb habe ich den hier nicht berücksichtigt. Ich bin eher der Meinung, dass, also ich habe eher die Sachen berücksichtigt, die etwas zu tun haben mit der Ansicht, ich verbessere den Wissensarbeitsplatz. Das kann man jetzt nicht schwarz-weiß sehen, also das will ich auch nicht tun. Es hat durchaus natürlich berührende Aspekte, aber das war der Grund, warum ich das hier nicht zentral mit aufgenommen habe. Also ich habe mal das Ergebnis aufgelegt, das ist ja doch fast noch deutlicher, als ich es erwartet hätte. 70% haben abgestimmt, 96% davon sagen Organisation und Kultur, wird am meisten vernachlässigt, nur 4% quasi vernachlässigbar die Prozesse und 0% die IT. Kann man daraus ableiten, dass Wissensmanagementprojekte zu oft IT-Projekte sind und so Zitate wie Wissensmanagement wird eingeführt, eigentlich dann am Ende IT-Einführungsprojekte? Das ist ein bisschen schwierig zu beantworten, aber ich würde sagen, also ich würde dem Ergebnis teilweise widersprechen. Es ist schon so, dass es viel mit Organisation und Kultur zu tun hat, das gilt aber auch oft als Entschuldigung, wenn es nicht funktioniert hat. Und der Grund ist aus meiner Sicht dann in der Regel, dass man die Prozesse vernachlässigt hat. Das heißt, wenn man die Prozesse einfach so lässt, wie sie vor dem Projekt waren, und die nicht berührt, also da wirklich nicht ran will, irgendwie was zu verändern, dann kann man so viele Tools zur Verfügung stellen und so viel von HR aus Adoption-Kurse anbieten etc., wenn man nicht bereit ist, an die Prozesse heranzugehen, wird das Projekt scheitern. Und das sehe ich als letztendlich als den größten Verhinderer von erfolgreichen Projekten. Und damit kann man eigentlich auch sagen, Wissensmanagement und der Umgang mit Wissen muss in die Geschäftsprozesse rein und ist nichts, was man nebenher machen kann, so neben der eigentlichen Arbeit, wie es oft so heißt. Nee, es geht mir jetzt nicht darum, dass ich jetzt, sorry, also ich möchte nicht Wissen dokumentieren im Sinne von falsch interpretierten Monarka, sondern ich möchte Arbeitsprozesse verändern. Genau. in dem Wissensarbeiter sich optimal entfalten können und das geht halt nicht, wenn man sagt, an die Prozesse gehen wir nicht ran, wir arbeiten so weiter wie bisher. Dann laufe ich in die Sackgasse. Und das ist aber eine Baustelle, die schwierig ist, wo insbesondere das Mittelmanagement mitmachen muss und die zu gewinnen und zu begeistern, ist auch eine Herausforderung. Okay. Also mein Modell geht dann sehr viel in Details ein zu diesen drei Ausprägungen, will ich jetzt aber wegen der Kürze der Zeit gar nicht weiter vertiefen. Einen Punkt möchte ich nur herausgreifen und das ist nämlich die persönliche Sichtweise, weil wir reden ja von Produktivität des Wissensarbeiters und da habe ich einfach mal, ich will ja jetzt gar nicht im Einzelnen durchgehen, so einen Fragebogen entworfen, damals schon, mit dem ich eigentlich mich fragen kann, habe ich die optimale Arbeitsumgebung, um mich hier optimal zu entfalten. Das kann man auch vom HR, vom Personal aus machen und sagen, haben wir das eigentlich für unsere Mitarbeiter entsprechend umgesetzt. Ich will das gar nicht weiter vertiefen hier. Da sind also viele Details drin, die man lange diskutieren könnte und auch sollte. Aber wie gesagt, an dieser Stelle wird es jetzt zu weit führen. Ich möchte nochmal, das klang jetzt vielleicht eben so und auch mit meiner fallenden Zeitkurve in diesem Hype-Modell, dass Wissensmanagement am Ende ist. Ich sage mal, das hat viel auch mit dem Label zu tun. Es hieß halt in den 90ern Wissensmanagement, aber eigentlich, wenn wir die Optimierung des Arbeitsplatzes damit meinen, ist das etwas, was eigentlich schon 1900 begonnen hat, damals mit dem Scientific Management, wo Arbeit erstmals als ein Prozess verstanden wurde, wo es dann auf der kulturellen Seite zu einer Trennung zwischen dem Vordenker, dem Vorarbeiter, der im Prinzip sagt, was gemacht werden soll, und dem Arbeiter kam. Das gab es in der Zeit davor auch nicht so wirklich. Auf Deutsch hieß das Ganze dann Rationalisierung. Dann kam so ab 1950 dieses Thema Teamarbeit, auch eben durch Drucker angestoßen. IT war ja damals noch nicht so wirklich vorhanden. Es ging halt darum, in der Kultur dieses Zusammenarbeiten im Team zu manifestieren. Und dann so ab ungefähr 1990 das Thema Wissensmanagement. Das hatte aus meiner Sicht einen interessanten Start. Und zwar so Mitte der 90er gab es Laptops. Und die Berater, die in allen Firmen rumrennen, waren bis dahin immer gemütigt, vier Tage die Woche beim Kunden zu sein. und am fünften Tag sich in der eigenen Firma, im Beratungsunternehmen zu treffen, um die Dokumentation des Projekts letztendlich zu machen. Und das hatte den schönen Vorteil, dass sie zusammen Mittagessen waren und dort ihr Wissen ausgetauscht hatten. Jetzt gab es plötzlich diese Laptops und wie die Beratungsunternehmen auch alle heißen, die haben da alle fleißig reininvestiert. Das dann später mal als Investment im Wissensmanagement dargestellt wurde, große Zahlen, 20% vom Umsatz. Solche Dinge waren damals dann veröffentlicht worden. Was letztendlich passiert war, war, es war ein Bookware rausgekommen und man konnte auf diesen Laptops, wenn man so will, Wissensdatenbanken anlegen. Also da kam dann dieser Begriff, ich mochte ihn nie, einfach das dokumentieren, was man sonst am Freitag im gemeinsamen Büro gemacht hat. Die haben dann ganz schnell gemerkt, dass sie plötzlich ein riesen Problem hatten oder bekommen hatten, weil dieses gemeinsame Mittagessen wegfiel und sie sich nicht mehr austauschen konnten. Und das war letztendlich der Startpunkt und die Begründung für das, was sie dann in den Consultant-Unternehmen Wissensmanagement genannt hatten, nämlich diese, wir dokumentieren, was wir gemacht haben und tauschen damit Best Practices aus, reichern das gegebenenfalls an und machen es immer besser. Mit dem Ansatz sind sie dann in die Firmen rein und haben gesagt, das müsst ihr jetzt auch alle machen. War aber kompletter Unsinn, weil die Firmen gar nicht diese Prozessänderung, die die Consultant mitgemacht hatten, mit diesem Einstieg in Groupware, mit der Nutzung von Laptops, mit dem am fünften Tag der Woche nicht mehr gemeinsam zusammensitzen, sondern auch beim Kunden zu sein, ist ja eine massive Prozessveränderung. Die gab es im Rest der Industrie nicht. Und insofern ist meine These an dieser Stelle, ist dieses Wissensmanagement, was so organisiert war, ziemlich gescheitert. Und ja, die Daten, die damals abgelegt wurden, in Groupware, teilstrukturiert, man hat immer noch versucht, mit irgendwelchen Taxonomien dort Übersichten hinzukriegen und ganz wesentlich, es gab den Freigabeprozess. Unter dem Deckmantel der Qualitätssicherung musste alles freigegeben werden, bevor es veröffentlicht wurde. Ich habe dann, ich erinnere es noch gut, 2003, den damaligen Wissensmanager von BMW getroffen, der gesagt hat, Herr Schütt, wir haben jetzt alles probiert mit Wissensmanagement, es geht nicht, wir hören jetzt auf damit. Und er hatte recht. Was aber damals neu kam, war ein anderer Ansatz, der zunächst mal so unter Web 2.0 lief, also so Blogs und Wikis und so weiter und das Besondere daran war, die Ablage war völlig unstrukturiert und der Prozess war absolut bottom-up. Es gab diesen Freigabeprozess nicht mehr. Jeder konnte schreiben, was er wollte, ohne kontrolliert zu werden. Die Kontrolle war letztendlich beim Leser oder beim Nutzer und nicht mehr beim Autor oder im Umfeld des Autors. Das ist eine massive Wandlung, die eigentlich dann auch wirklich einen neuen Namen verlangt, aus meiner Sicht. Und der hieß dann nach einiger Zeit Social Business. Und was damit passiert ist, ist, dass natürlich dann wirklich nahezu Unmengen an Informationen dokumentiert wurden. Es entstanden immer mehr und mehr Daten. Und das ist die Herausforderung, vor der wir dann heute stehen, dass, ich sag mal, die Suche des Stecknadels im Heuhaufen war schon immer ein Thema für den Wissensarbeiter. Also Fragen beantworten und dann dafür Daten analysieren, Informationen suchen etc. Das war früher behindert, weil man einfach nicht zugelassen wurde, manche Informationen zu bekommen. Dann wurde das etwas offener im Zeitalter des Wissensmanagements. Aber es waren immer noch diese Freigabeprozesse, es war immer noch nicht offen. und unter Social Business ist es plötzlich explodiert. Damit ist aber auch die Datenmenge, das Stroh, in dem meine Nadel liegt, so und der Heuhaufen ist riesig groß geworden und die Nadel ist da immer noch irgendwo drin. Das zu finden, ist jetzt die Herausforderung. Wir haben immer mehr Daten. Das Zitat von John Nesbitt greift da, glaube ich. Wir ertrinken Informationen, aber uns dürstet nach Wissen. Genau. Also das passt da schon gut. Und die Frage ist, wie kommen wir jetzt da raus? Ich glaube, dass das doch sehr stark ein IT-Thema diesmal ist. Und letztendlich auch die Systemiker wieder ein bisschen mehr an Bord holt, weil wir deren Datenschätze plündern müssen, um kognitive Maschinen zu fördern, damit die entsprechend schlau sind. Da will ich noch kurz ein bisschen drauf eingehen. Ja, das, was ich jetzt eben schon gesagt habe, ist auf dieser Folie nochmal. Der letzte Allwissende, sagt man so, war Gottfried Wilhelm Leibniz im 17. Jahrhundert oder im frühen 18. Jahrhundert, der damals angeblich alles, was es in der Menschheit an Wissen gab, noch als Einzelperson wusste. Das ist heute völlig ausgeschlossen und selbst in einzelnen Sparten völlig ausgeschlossen. Also selbst der führende Professor in einem Krankenhaus hat keine Chance mehr, selbst in seiner Sparte alle veröffentlichten Dokumente zu kennen. Das ist aber anders für Maschinen, die können alle diese Dinge lesen und wenn man so Zahlen, die hier das V-Magazin sagt, 1,7 Megabyte an neuer Informationen für jeden Erdenbürger, jede Sekunde, ist schon klar, dass man da einfach nur noch erträgt. Und was wir dann brauchen, ist nicht Artificial Intelligence, wie es mal in den 80ern und 90ern hieß, künstliche Intelligenz, weil da war alles in Regeln hart codiert. Was wir brauchen ist Augmented Intelligence, wie die Amerikaner sagen. Also letztendlich Hilfssysteme, die selber mitlernen, Machine Learning ist hier ein Thema, und uns Assistenzsysteme sein können. Ein einfaches Beispiel ist zum Beispiel Navi, was uns auch schon Assistenz liefert, und ein bisschen mitdenkt, zumindest wenn es online ist, und dann weiß, wo die neuesten Staus sind, und uns da umdirektieren kann. Kurzes Beispiel nochmal, es gibt in der Medizin Studien, was sehr speziell ist, zu einem bestimmten Protein, das heißt P53, was bei der Auslösung von Krebs eine Rolle spielt. Da gibt es typischerweise eine große Erkenntnis zu, einmal im Jahr, dass man da letztendlich Ewigkeiten forscht, bis man etwas wirklich gefunden hat. Es kommen im Jahr etwa 5000 Dokumente, Papiere, Veröffentlichungen dazu raus. Wenn ich jeden Tag eine schaffe zu lesen, sind es nur so ganz grob so 300 im Jahr. Aber an 5000 komme ich nicht ran. Wir haben bei der IBM das, was wir Watson nennen, als kognitive Plattformen, das sind verschiedenste Lösungen, die unter diesem Begriff zusammengeführt werden, und der braucht natürlich nur wenige Sekunden, oder weniger noch, um diese 5000 Dokumente zu kennen. Und der kennt alle viele, viele tausend Dokumente und ist dann in der Lage, diesen Forschern, ich sage mal, eine reduzierte Sichtweise auf das Wichtigste zu geben, sodass schon an einem Institut in den USA damit gelungen ist, sechs Discoveries in wenigen Wochen, also sechs Forschungsfortschritte in wenigen Wochen zu kreieren, statt in Jahren. Also das ist so ein bisschen so das, wo es hingeht, dass wir solche Helfer-Systeme bekommen. Und noch mal ganz kurz, was heißt denn Cognitive Computing in diesem Sinne? Erstens, dass Sprache von Computern aus verstanden werden kann, das heißt, die können verstehen, wenn ich über die Bank zum Aufsetzen oder über die deutsche Bank spreche, einfach aus dem Kontext heraus, weil sie den Kontext mit analysieren. die können Fragen in dem Sinne beantworten, dass sie ähnlich wie menschliches Denken funktioniert, Hypothesen aufstellen und die dann mit verschiedensten Algorithmen unterfüttern und dann mit entsprechenden Wahrscheinlichkeiten zu einer Antwort kommen, was anderes machen wir auch nicht als Menschen. Und dass man, wenn da zum Beispiel mal was Falsches rausgekommen ist und die Menschen diesen Systemen das Feedback gegeben haben, dass die Maschinen daraus lernen und beim nächsten Mal es dann entsprechend richtig machen. Das sind so die drei wesentlichen Elemente. Und man darf jetzt nicht zu viel erwarten, ich sage mal, das Ganze ist ein Roadmap, ähnlich wie bei den Navis. Am Anfang waren die Karten noch schlecht und haben einen teilweise in die Irre geführt. Mit der Zeit wird es dann immer besser. Es ist aber durchaus ein Thema, was noch viel Raum auch für Diskussionen in Communities etc. offen lässt. Das sind die ethischen Fragen oder auch juristischen Fragen. Zum Beispiel beim autonomen Fahren. Beim autonomen Fahren ist so, eine dieser ethischen Fragen ist, wenn ich jetzt zwingend in einen Unfall reinkomme, muss ich dann noch rumlenken, um nicht die junge Mutter mit ihrem Kind zu treffen und fahre stattdessen den alten Opa tot oder ist das ethisch nicht zu vertreten? Wie muss ich da agieren? Das gleiche wird hier bei diesen uns beratenden Systemen aufkommen. Was muss ich da machen? Was ist ethisch? Was ist juristisch? Dann kommen die ganzen Datenschutzfragen. Desto mehr Informationen, desto mehr Daten diese Systeme haben, desto besser sind die Hilfsleistungen, die sie anbieten können. Aber da muss man eben gucken, wie ist das mit dem Datenschutz? Ich weiß, dass einzelne Firmen, zum Beispiel nur an einem, man nennt das einen Social Graph, diesen Wissenskasten sozusagen, einen Wissenskasten für alle aufbauen. Bei uns in der Firma ist das anders. Ich halte diese Lösung mit spezifischen Social Graphs, die dann firmenspezifisch sind und damit auch die Firmen, das intellektuelle Kapital der Firma schützen, für einen deutlich sinnvoller und besseren Ansatz. Interessant ist, dass das, wie gesagt, zunächst mal so Hilfssysteme sein werden, ähnlich wie Sekretärinnen oder Sekretärinnen in der Vergangenheit. Ich glaube, dass das Thema Adoption da anders als beim Social Business viel, viel einfacher ist, so wie wir uns auch an die Navis gewöhnt haben. Und da komme ich jetzt mehr oder weniger zum Schluss. In der Einführung haben wir gehört, dass ich schon seit vielen, vielen Jahren den Arbeitskreis Wissensmanagement in Bitkom mit angeführt habe, mit einem Team. Und wir haben diesen Arbeitskreis, 98 wurde er gegründet, da war ich noch nicht dabei, aber bei der Beerdigung 2015 war ich dabei. Ganz einfach, weil wir meinen, dass sich dieses Thema weiterentwickelt hat und wirklich auch das Interesse am Thema Wissensmanagement in diesem Arbeitskreis sehr, sehr stark zurückgegangen war. Und deshalb hat man in Bitkom sich überlegt, dass man sich jetzt diesem neuen Thema Cognitive Computing mehr zuwendet, eben auch diesen ethischen Fragen, diesen Datenschutzfragen und alles, was damit zusammenhängt. Da sind viele, viele Fragen, wo es Sinn macht, die in solchen Kreisen und in einem entsprechenden Verband zu diskutieren. Deshalb jetzt neu ins Leben gerufen, der Arbeitskreis Cognitive Computing, der sich dann auch, also die No-Tech gibt es in dem Sinne nicht mehr, die haben wir jetzt ja hier aufgegriffen, sozusagen die Reste der No-Tech. Stattdessen mündet das Thema Cognitive Computing in das nahverwandte Big Data mit ein und wird dann auch am 16.02. in Hanau, wo auch die No-Tech immer war, auf dem Big Data Summit mit ein Bestandteil dieses Events werden. und damit bin ich am Ende. Ja, klasse, dann danke ich dir erstmal ganz herzlich. Ich schalte auch mal meine Webcam gerade wieder mit ein. Rufe die Teilnehmer dazu auf, wer jetzt Fragen noch an den Peter hat. Wir haben jetzt die Chance, noch 15 bis 18 Minuten ihn mit Fragen zu löchern. Nutzt die Gelegenheit. Ich habe eine Frage an dich und zwar ist ja durch die Medien in letzter Zeit sehr oft, eigentlich schon seit einem Jahr oder länger, diese Osborn-Freistudie gegeistert, immer mit den Horrorzahlen, wie viele Arbeitsplätze denn nun durch Deep Learning, Machine Learning, Künstliche Intelligenz ersetzt werden. Jetzt hast du gerade letzte Woche auch auf dem IOM Summit sehr stark so diesen Aspekt Assistenzsystem herausgestellt. Habt ihr da einen Standpunkt dazu oder eine Einschätzung in der IBM, ob da tatsächlich jetzt so ein großer Verdrängungswettbewerb, Maschine gegen Mensch stattfinden wird oder ob es eher so ist wie bei der Navi, Die Anzahl der Autofahrer bleibt gleich oder steigt, die haben nur eine bessere Unterstützung. Ja, danke für den Vergleich. Das wäre schon Teil meiner Antwort gewesen. Also wir gehen eigentlich davon aus, dass in absehbarer Zeit, muss man sagen, diese Horrorszenarien, die da teilweise aus USA in Büchern, die auch durchaus große Auflage bekommen haben, dass die so nicht eintreffen werden. Wir werden den Mensch kaum ersetzen. Ich sage mal, es gibt natürlich das verwandte Thema IoT, Internet of Things, Das ganze Thema mit den Robotern und so weiter. Da mag es einige Stellen geben, in bestimmten Jobs, wo doch mal was wegfällt. Aber das hatten wir schon immer. In der Vergangenheit gab es immer Veränderungen. Als die Eisenbahn kam, waren die Pferdefuhrwerke nicht mehr so gefragt. Als das Auto kam, waren die Pferdedroschken dann auch nicht mehr so gefragt. Die Leute mussten dann umlernen von ich kann ein Pferd lenken hin zu ich mache einen Führerschein. Ich denke mal, das wird so ähnlich sein. Und wir dürfen auch nicht erwarten, dass dieser Roboter, und da gibt es ja schon einige, ich denke zum Beispiel an Pepper, den ich recht cool finde, der demnächst auf irgendwelchen Cruising-Chips, hier auch im europäischen Raum, die Gäste begrüßen wird. die haben alle ein überschaubares Wissen, eine überschaubare Fähigkeit, ein Spezialwissen, dass dieser General Purpose Cognitive Computer oder Roboter da irgendwo rumrennt, das wird noch sehr, sehr lange dauern. Und in dem Zusammenhang glaube ich, dass es sehr lange dabei bleiben wird, dass es wie ein Navi, nur eben ein, sagen wir mal, Business Navi, Hilfssysteme im Unternehmen sein werden, die uns einfach besser arbeiten lassen. Insofern auch Augmented Reality oder nicht, Entschuldigung, Augmented Intelligence. Intelligence. Reality, Augmented Intelligence und nicht mehr. Ja, ja. Von der Brigitte Melzig kam die Frage, sie hat nicht genau verstanden, die Aussage des BMW Wissensmanagers, was du damit genau gemeint hast. Ja, der hat damals gesagt, also wir haben jetzt alle möglichen Tools ausprobiert, wir haben Adoption Workshops gemacht, wir haben an allen damals denkbaren Stellschrauben geschraubt und sie haben es einfach nicht hingekriegt, dass eine für sie sinnvolle Zahl von Mitarbeitern sich da wirklich aktiv beteiligt hat. Und wie gesagt, ich kann das nachvollziehen, weil wenn man bestehende Prozesse hat, die man nicht verändert und die Prozesse an sich funktionieren, dann muss ich nicht Sachen noch zusätzlich in eine Wissensdatenbank reinschreiben. Und das war so ein bisschen damals die Herausforderung. Die Consultants, die nach wie vor ja ihren Beraterjob behalten wollen, haben sich dann oft rausgeredet und haben gesagt, ja, dieses Tool ist nicht so gut. Dann hat man das Tool gewechselt oder am Tool rumkonfiguriert und so weiter. Aus meiner Sicht, das habe ich damals schon veröffentlicht, ich kann diese Sachen von damals auflegen, ich habe sie alle noch, war schon damals Blödsinn und hat eigentlich den Consultants Umsatz beschert, aber mehr war es nicht. Ich hatte an der einen Folie, du hattest die eine Folie, die mit Scientific Management startet. Diese Diskussion, nennt man das Wissensmanagement oder nicht, die ist ja in den letzten 10 Jahren immer wieder geführt worden. Teilweise mit dem Ergebnis, Enterprise 2.0 löst Wissensmanagement ab oder Social Business, teilweise mit dem Ergebnis, man findet nichts Besseres. Mir ist bei deiner Tabelle da nochmal aufgefallen, Scientific Management und Knowledge Management waren die einzigen beiden, wo so das Management im Sinne von Top Management, mittleres Management und vielleicht auch die Prozess-Owner als die Owner der Prozesse angesprochen sind oder sich angesprochen fühlen, einfach dadurch, dass Management im Namen vorkommt, was jetzt bei einer kognitiven Ära oder Digital Age, der oft benannt wird, nicht der Fall ist. Glaubst du, dass dieser Begriff sozusagen Wissensmanagement verschwinden wird und mit so etwas wie Kognitiv Ära ersetzt wird oder braucht man den schon auch noch irgendwo? Also wir brauchen irgendeinen Begriff, der, und das ist die stabile Konstante dabei, die Optimierung des Arbeitsplatzes beschreibt. Und das unterliegt leider Modetrends und damit wandelt sich das mit der Zeit. Und ich sage mal, dieser Begriff Wissensmanagement ist so ein bisschen verbrannt durch diese Wissensdatenbanken, die eigentlich bis auf seltene Ausnahmen nie funktioniert haben. Und in dem Sinne bin ich der Meinung, dass dieser Begriff wahrscheinlich mehr und mehr verschwinden wird. Er wird nicht ganz verschwinden, aber mehr und mehr. Und was du eben sagtest, nur da oben steht Management drin, das ist so ein bisschen in die Irre führend aus meiner Sicht, weil auch, nehmen wir das Neueste, die kognitive Ära, da haben wir diese ethischen Aspekte und was ist dann, wenn der Unternehmensleiter oder ein Manager sagt, wir fahren jetzt die Firma links rum und das kognitive System sagt, das ist aber gar keine gute Idee und ich kann dir das auch begründen. Insofern, das ist dann auch wieder eine Akzeptanz und wer hat recht und ich kann mich an frühe Fahrten mit Navi erinnern, damals mit dem Herrn Staud, unserem damaligen Chef von der IBM, später dann Präsident beim VfB Stuttgart, der hatte ganz früh schon Navi und wir fuhren gemeinsam irgendwo hin und dann sagte das Navi links und das Verkehrszeichen sagte rechts und dann war die Frage, wo fahren wir jetzt hin. Er hat dann damals gesagt, wir folgen der Verkehrsausschilderung und es war auch nicht. Also die schöne Geschichte mit der Brücke, die nicht mehr da war, wo die Navi sagt, das Auto fährt ins Wasser. Aber es ist natürlich so, dass die Navis heute ziemlich gut geworden sind und ich muss sagen, ich fahre relativ blind danach und habe ausnahmslos gute Erfahrungen damit. Weil das Navi weiß, wo die Staus sind, ich nicht. In dem Sinne übernehme ich das. Wenn ich das jetzt als Business Navi verstehen würde, habe ich jetzt erstmal ein ethisches Problem oder was ist dann eben auch, wenn diese Empfehlung doch die falsche war. Also das ist definitiv ein Management-Thema und auch die Frage, welche Daten kann ich zur Verfügung stellen. Da kommt ja dieser Begriff aus Amerika kommend German Angst. Also die deutsche Angst vor allem Möglichen und man will mir irgendwie was klauen. Da müssen wir sehen, dass wir hier eine vernünftige Balance finden, weil ohne Daten, ohne dedizierte Daten aus dem Unternehmen, nur mit dem allgemeinen Wissen aus dem Internet, ist natürlich ein solches kognitives System letztendlich dumm, was die Unternehmensprozesse, die eigenen Prozesse dann wiederum angeht. Das heißt quasi egal, egal was wir für ein Aufkleber jetzt da oben drauf kleben, auch in Zukunft, die Führungskräfte werden nicht aus der Verantwortung gelassen, sich um Wissen und Lernen im Unternehmen und die Verbesserung der Arbeitsumgebung zu kümmern, egal ob es Menschen lernen oder Maschinen oder eine Kombination aus beiden. Völlig richtig, ja genau. Okay, der Daniel Stoller-Schei hat noch eine Frage eingestellt, er hat gesagt, hatten die Erkenntnisse zu Wissensmanagement auch einen Einfluss auf Strategie und den Businesserfolg von IBM? Also was hat sich bei euch verändert? Definitiv. Also wir waren, wir sind relativ früh, 1900, Ende 1995 haben wir mit Communities of Practice begonnen, die einfach, also kleine Geschichte auch von damals noch, es gab ein Unternehmen aus den USA, das hat ein kleines Spielchen mit der IBM gemacht und hat einen Auftrag dreimal vergeben, es war ein weltweit agierendes Unternehmen und an drei Stellen in den USA, ich glaube in England und in Australien so irgendwie, was war das, haben wir dreimal den gleichen Auftrag von dieser weltweit agierenden Firma bekommen und sie haben dann drei verschiedene Angebote von der IBM bekommen, ganz einfach, weil man sich damals, damals gab es noch kein Internet, kein Intranet, das war so Anfang der 90er, muss man berücksichtigen, weil die sich damals die Fachleute nicht abgestimmt haben, es gab damals keine weltweiten Best Practices. So eine Art Ausschreibung aber mit einer Firma. Genau und als das dann und das haben die uns dann natürlich auch im höheren Management vor die Nase gehalten und gesagt, wir hätten gerne eine Lösung von der IBM und zwar die beste, die IBM kann und da brauchten wir dann keine Diskussionen um Business Cases und um Funding und sonst was mehr, das schlug ein wie eine Bombe und daraufhin hat IBM 1995 mit diesem Thema Wissensmanagement und Aufbau von Communities of Practice, also nicht Wissensdatenbanken war nie unser Ansatz, sondern Communities of Practice war der Ansatz, die Wissensträger weltweit zusammenzubringen und war übrigens auch einer meiner Jobs damals für eine bestimmte Ausprägung das zu leiten, hat damals dann entsprechend so begonnen und das hat massive Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Gut, ich habe jetzt noch eine Frage, falls jemand noch eine hat, schnell noch eintragen, die letzte Frage im Moment im Line-Up ist, was schätzt du ein, warum diese Veränderung der Prozesse so unterschätzt wurde im Wissensmanagement? Das ist schwierig zu beantworten, also ich glaube, also das ist eher eine Vermutung, das ist jetzt kein hartes Statement, ich glaube, dass in vielen Unternehmen, insbesondere Mittelmanagement, Karriere an bestehende Prozesse gebunden ist, dass man die erfolgreich weiterführt und dass man entweder das Risiko einer Veränderung nicht eingehen mag oder auch den Aufwand einer Veränderung nicht eingehen mag und damit das Mittelmanagement letztendlich der Bremser ist und der Mut fehlt. Ich sehe das in Unternehmen auch heutzutage wieder, wo ein Führungspotenzial, nicht nur Potenzial, sondern ein Führungsteam letztendlich da ist, was so stark zukunftsorientiert ist, die auch gerade im deutschen Mittelstand gibt es die gesamte Bandbreite von solchen oder auch Firmen, die sehr konservativ sind, aber die Zukunftsgewandten sagen, wie wird sich mein Geschäft in Zukunft entwickeln, was habe ich von der Digitalisierung, wie kann ich das ausnutzen und da gibt es sehr, sehr spannende Ansätze und das macht richtig Spaß zu sehen, wenn das Management-Team dort Hand in Hand reagiert und dann nicht aus dem Mittelmanagement die üblichen Bremser da sind. Also das ist wahrscheinlich die richtige Antwort auf diese Frage, aber mit dem Wort wahrscheinlich verbunden. Es gab ja glaube ich in 2004, 2005 mal so eine Annäherung an das Thema Prozessmanagement, da gab es den Ulrich Remus mit seiner Dissertation Prozessorientiertes Wissensmanagement, auch Peter Heise, GPK, mit GPO-WM, also Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement, haben einiges gemacht im Kontext der NOTEC, der Professor Kronau mit dieser KMDL, also so eine Prozessmodellierungssprache, aber danach ist es eigentlich, sagen wir mal, wieder so ein bisschen versandet und kriegt jetzt mit der Neuorientierung ISO 9001, 2015 wieder einen gewissen Drive, wo ja die Prozesse im Mittelpunkt stehen. Würdest du sagen, es wäre für die Wissensmanagement-Community ratsam, sozusagen sich näher an das Thema Prozessmanagement auch ranzuwagen und damit zu befassen? Also aus meiner Sicht, ich habe das ja klar differenziert, ist das die systemische Sichtweise. Natürlich hat die auch ihre Berechtigung, dass man sich auch damit befasst, dann ist schon richtig, nur ich bin der Meinung, das sollte man, um diese babylonische Sprachverwirrung aufzulösen, nicht Wissensmanagement nennen. Das hat mit Wissen nichts zu tun, es ist letztendlich Daten- oder Informationsmanagement, was man weiter optimieren muss und das auch prozessnah machen muss, völlig richtig, absolut sinnvoll, aber Wissensmanagement im klassischen Sinne von Peter Drucker ist eher diese komplexe Sichtweise, die Komplexitätssichtweise, die sich damit befasst, wie kann ich den Arbeitsplatz optimieren und das hat mit den Prozessen wenig zu tun. Das kommt jetzt allerdings natürlich unter diesem kognitiven Aspekt wieder zusammen, weil in den Prozessen fallen die Daten an, die jetzt vielleicht für diese kognitiven Maschinen ein toller Input sind, um den Wissensarbeiter bei seinen Entscheidungen, bei seinen nächsten Steps und so weiter zu beraten, vielleicht ein optimaler Input sind. Also die beiden Seiten kommen wieder enger zusammen. Ja, okay, sehr gut, dann habe ich jetzt keine weiteren Fragen hier mehr, die Leute werden auch Anschlusstermine haben, ich möchte trotzdem die Minute noch nutzen und dir mal stellvertretend eigentlich der ganzen Wissensmanagement-Szene auch in Richtung der Bitkom sozusagen danken für die vielen Jahre NoTag und auch den Arbeitskreis, also ich glaube, das hat ganz stark mitgeholfen sozusagen dieses Thema zu etablieren, auch die Treffpunkte jährlich, da ist ganz viel Neues entstanden, also ein dickes Dankeschön an der Stelle und vielleicht kann es irgendwie in Richtung Dr. Weber und Team und auch dem ganzen Rest sozusagen weitertragen. Ja, das mache ich gern und natürlich geht es weiter, aber eben unter anderem Schwerpunkt nämlich Cognitive Computing. Ja, so und damit sind wir auch am Ende jetzt angelangt, ich versuche hier gerade nochmal die letzte Folie, damit ihr sehen könnt, wie es weitergeht, wir werden den, Moment, da bin ich jetzt ganz falsch, ups, rups, also wir werden wie gesagt nächste Woche am 7.10., am 14.10. das Webinar haben auch wieder 13 Uhr mit Dr. Jochen Robes und dem Werner Sauter Daniel Stoller-Schei, das wird nicht per GoTo-Webinar gemacht, sondern das ist ein YouTube-Livestream und dann am 21.10. das Webinar mit Nick Milton, das wird auf Englisch stattfinden, der hat zusammen mit Patrick Lamb ja dieses Buch geschrieben, The Knowledge Managers Handbook, also wer Englisch versteht oder englische Kollegen hat, ist da herzlich eingeladen sozusagen an dem Termin auch dabei zu sein. Dann dir nochmal ein großes Dankeschön, Peter, danke an das ganze Publikum und Simon natürlich das Dankeschön kann ich nur erwidern, selbstverständlich auch an dich, danke. Danke und ein schönes Wochenende an alle, Tschüss. Danke, Tschüss. So. Tschüss. Tschüss. Tschüss. Vielen Dank.