So, wie ihr vielleicht sehen könnt, wer gestern auf Twitter gelesen hat, der Katzendoktor war da. Großen Dank an Ulrich Schmidt, der hat heute für unsere Winkelkatze wieder zusammengeklebt. Wir haben also die erste Auferweckungsgeschichte schon in der No-Touch. Ja, ich habe mir im Vorfeld überlegt, was kann man denn jetzt so zum State of the Union, also zum aktuellen Stand erzählen. Wie diejenigen, die mit uns arbeiten, wissen, definieren wir ja Wissensmanagement, um eben genau diesen Aspekt, nicht die Wissensdatenbank zu bauen, nicht nur auf formale Schulungen zu schauen, als Führung und Gestaltung lernender Organisationen. Und das war in der Überlegung, wie nennt man die Veranstaltung, war das so der Ansatz, zu sagen, dieses Zurückblicken, mal wirklich reflektieren gemeinsam mit einer Gruppe von Leuten, die größtenteils oder überwiegend sozusagen seit damals dabei sind, vor 20 Jahren. Das Datum kommt daher, dass dort die Erstausgaben der deutschsprachigen Werke Wissenmanagement von Prof. Sedal und Wissen gewinnt von Betty Zucker und dem Herrn Schmitz erschienen sind. Also haben wir gesagt, 20 Jahre sind vielleicht ganz gut, um sich mal so von den Problemen, mit denen man heute so befasst ist, zu lösen und mal wirklich zurückzuschauen und dann vielleicht auch 20 Jahre in die Zukunft zu schauen. Und als wir uns überlegt haben, wie könnte so ein Design für so eine Veranstaltung aussehen, man könnte ja die Frage stellen, sozusagen Rest in Peace, No Tech, also die No Tech gibt es nicht mehr, aber heißt das auch, das Thema Wissensmanagement gibt es nicht mehr. Und das haben wir eigentlich versucht mit diesem Sonnenuntergang aus dem Weltall zu symbolisieren, dass unsere Einschätzung eigentlich ist, dass das Thema ganz am Anfang steht. Also dass wir eigentlich zu den ersten Baby-Steps gegangen sind und erste Einsichten haben, aber ein Großteil der Menschheit, wenn man so will, noch völlig im Dunkeln ist. Man kann das jetzt schön sehen, das Thema Wissensmanagement und ISO 9001. Man spricht da mit Leuten aus dem Qualitätsmanagement-Bereich über Wissensmanagement und man fühlt sich genau diese 20 Jahre zurückversetzt und ist auf einmal wieder in Diskussionen, ist Wissen und Information eigentlich das Gleiche und brauche ich eigentlich noch eine Uni oder kann ich nicht alles wissen, googeln und solche Sachen. Also ich glaube, da wird es einfach die Aufgabe in den nächsten Jahrzehnten, muss man wahrscheinlich schon fast sagen, sein sozusagen, da so eine Art Enlightenment, also einen Sonnenaufgang herbeizuzaubern. Also könnt ihr euch vielleicht denken, wenn wir gedacht hätten, Rest in Peace Wissensmanagement ist richtig, dann hätten wir so eine Veranstaltung auch nicht gemacht, sondern hätte sich irgendwie einem neuen Thema wie Big Data oder welchem auch immer zugewendet. Wir glauben nach wie vor daran, dass das wichtig bleiben wird. Und warum? Ich habe mal zwei so Trends, die aus meiner Sicht wichtig sind, aufgegriffen. Zum einen mal der Megatrend Digitalisierung. Wir haben eigentlich das Gesetz, kommt glaube ich aus den 50er oder 60er Jahre, Mourgelon. Verdoppelung von Rechengeschwindigkeit und Speicherdichte alle 18 Monate. Der Mathematiker in uns weiß, Verdoppelung im konstanten Zeitraum heißt exponentielle Entwicklung. Das heißt, es wird sehr, sehr schnell, sehr, sehr viel an technischer Front passieren. Stichwort Machine Learning, Big Data, Data Analytics. Eigentlich ist es eigentlich so dieses Themenfeld, in das die Bitkom und die Note-Tech jetzt reingeht auch. Ich habe mal unten hingeschrieben, Remember Cesar eben da hier. Ich weiß nicht, wer den kennt. Das ist der Inder mit dem Reißbrett, der seinen König sozusagen dadurch ausgetrickst hat, dass er gesagt hat, leg mir auf das erste Feld als Belohnung ein Reiskorn, aufs zweite ein zweites und dann vier und dann sechs, acht. Also immer eine Verdoppelung. Der König hat gedacht, das ist aber eine kleine Belohnung und am Ende musste er sozusagen mehrjährig seine Reisernte hergeben, weil wir einfach als Menschen nicht darauf geeicht sind, exponentielle Entwicklungen sehr gut wahrzunehmen. Das heißt, das, was in den nächsten zehn Jahren passieren wird in diesem technischen Bereich, glaube ich, so seriös kann das heute noch keiner sagen, was Maschinen dann können werden. Ich glaube nicht, dass sie uns als Wissensarbeiter ablösen werden übrigens, aber das ist vielleicht auch ein Thema, was man hier diskutieren kann. Der zweite Trend, den ich für wichtig halte, ist das ganze Thema der Globalisierung und Urbanisierung. Kann man eigentlich sagen, mit dem Eisenbahnbau oder mit globaler Mobilität fängt es an, dass einfach Menschen von einem Ort zum anderen reisen und sich treffen. Wir sind jetzt normalerweise in Deutschland an ganz verschiedenen Orten sozusagen unterwegs, aber wir verdichten uns jetzt heute hier für zwei Tage und einen Abend. Und so im Bereich des regionalen Wissensmanagements, der Clusterbildung, wissensintensiver Cluster, ein Konzept, was da sehr intensiv diskutiert wird, was wir in Organisationen eigentlich relativ wenig haben, sind sogenannte Knowledge Spillover-Effekte. Und das heißt einfach, in dem Moment, wo ich eine regionale Konzentration von viel Wissen habe, passiert da was. So die E2-0-Leute unter euch, die kennen vielleicht so Serendipity-Effekt, so irgendwie zufällig stoße ich da auf Wissen. Das eigentlich, Knowledge Spillover ist genau das, was in so Regionen wie dem Silicon Valley passiert. Ich stecke da Leute rein mit viel Ideen, mit guter Ausbildung, mit Kapital am Ende auch noch dazu, um die Ideen umzusetzen. Und auf einmal habe ich ganz tolle neue Firmen, die erst Mobiltelefone, später vielleicht Autos bauen. Einfach weil dieser Wissens- und Ideenfluss eine unheimliche Innovationsdynamik hervorruft. Da kann man mal gucken, gibt es eine sehr schöne Übersichtsseite in der Wikipedia, da gibt es so verschiedene Theorien nach Marshall, Porter oder Jacobs. Was ich da als Bild mal einfach genommen habe, ist die Verfreundschaftung auf Facebook. Das ist ein Bild von Facebook, wo man einfach sehr schön sieht, wenn man da jetzt Städte drüberlegen würde, dass dieser Trend sozusagen von der Creative Class, wie Richard Florida das genannt hat, sich in die Städte zu ziehen und dort einfach zu verdichten. Dort kriege ich eine hohe Gehirndichte, wenn man so will. Und das führt, dass da eben sehr viel Wissen generiert, aber auch übertragen wird. Und die zwei Sachen, Digitalisierung und diese Vernetzung von Gehirnen, führt eigentlich dazu, zu dem, was ich ganz gerne in den letzten Jahren angefangen habe, digital vernetzte Wissensgesellschaft zu nennen. Und da kommt nämlich dieser Wissensaspekt rein. Ich finde diese Digitalisierung, das ist zu wenig. Also Firmen fangen an, Chief Digital Officers einzurichten und sich sehr, sehr fokussiert auf Digitalisierung zu stürzen. Und ich glaube, wir haben da im Wissensmanagement in den letzten zwei Jahrzehnten sind wir sozusagen dieser Götze schon mal nachgelaufen oder sehr oft nachgelaufen. Und ich finde, man muss immer diese Wissens- und Lernperspektive dabei haben und digital als einen Container, als einen Transportmechanismus sehen, der uns helfen kann. Aber, da habe ich mir nichts Neues ausgedacht, sondern einfach mal den Professor Heidenreich zitiert, der, finde ich, in den vier Merkmalen der Wissensgesellschaft das recht schön zusammenfasst. Seiner Meinung nach geht es zum einen mal um den Einsatz von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, seien es um die 2000er, die Portale, DMS-Systeme, CMS, ERP, LMS, was wir da alles hatten. Dann die ganze Welle soziale Medien ab 2005, 2006 und jetzt so vielleicht ab zwei, ein, zwei Jahren, Machine Learning, Big Data Themen. Dann die Bedeutung von Innovationen. Also da, wo vielleicht das letzte Jahrhundert, was sehr viele als Industriegesellschaft bezeichnen, dadurch gekennzeichnet waren, dass ich einmal irgendwie ein Wissen geschaffen habe und das sehr oft wiederholt habe. Also es geht eigentlich um, sozusagen Wissen mal festzuhalten und sehr oft zu repetitieren. geht es eben jetzt sehr viel mehr um neues Wissen, die Generierung neuen Wissens und das hat ganz andere Implikationen für Organisationen. Also da, wo ich halt bisher Organisationen sehr stark auf möglichst sicheres Kopieren, verlustfreies Kopieren getrimmt habe, muss ich auf einmal Organisationen darauf trimmen, Neues zu schaffen. Und das kann ich natürlich, nachdem ich 100 Jahre das eine gemacht habe, nicht in fünf Jahren umdrehen. Also deswegen glaube ich auch, dass wir als Wissensmanagementaktive sehr oft eigentlich denken, das müsste doch schneller gehen. Wenn ich mir aufgeschrieben hätte, wo ich gerne, vor zehn Jahren aufgeschrieben hätte, wo ich gerne heute stehen würde, ist das ganz woanders. Aber bestimmte Sachen brauchen einfach Zeit und es braucht, glaube ich, einfach Leute, die da einen langen Atem haben und dranbleiben. Der veränderte Stellenwert von Bildung, also ich glaube an diese ganzen Märchen, dass wir keine Unis mehr brauchen und Schulen unwichtig sind und alles nur noch im Netz durch die Googles dieser Welt gemacht werden, überhaupt nicht. Ich glaube, wir werden sowas kriegen wie so ein Knowledge Divide. Also wir haben in der Vergangenheit gesprochen vom Digital Divide, Leute, die an Netz angeschlossen sind versus die, die es nicht sind. Man sieht jetzt so, egal wo man hinschaut, in der MOOC-Forschung, wo auch immer, die Leute, die diese Tools nutzen, um damit ihren Lernprozess zu pushen, die haben den Vorteil und daran wird sich die Gesellschaft aufteilen. Es geht nicht darum, irgendwie Facebook-Vision zu können, sondern es geht darum, nutze ich das, um einen Wissensvorsprung zu haben. Deswegen glaube ich, dass Bildung nach wie vor einen sehr, sehr hohen Stellenwert hat und behalten wird. Und eben die zunehmende Bedeutung auf der einen Seite wissensbasierter Wirtschaftsbereiche, das ist insbesondere für Politiker wichtig, wenn ich mir eben überlege, was sind so die Forschungen und auch die Industrien, die ich quasi in meinem Land pushen will, aber auch wissensbasierter Tätigkeiten. Es gibt vom Bundesinstitut für betriebliche Bildung eine schöne Arbeit, wo die mal entlang der über 400 Berufsklassen des Arbeitsamts analysiert haben, wie in den letzten Jahrzehnten sozusagen der Anteil wissensintensiver Tätigkeiten, auch in Berufen, die man vielleicht erst mal gar nicht als wissensintensiv wahrnehmen würde, angestiegen ist. Und wenn da der eine oder andere dann sofort auf diese Idee kommt, dann müssen wir uns ja auch sofort über Patente und Schutz und Copyright und Software-Patente unterhalten. Dazu zitiere ich dann immer ganz gerne den Professor Kuhlen, der das mal in der Folie schön auf den Punkt gebracht hat. Er hat gesagt, Gesellschaften, die mehr Energie darauf verwenden, sich um Verwertung von bestehendem Wissen und Informationen zu kümmern, die anstatt sich um Rahmenbedingungen für die Produktion von neuen Wissen zu begünstigen, sind absolut auf einem Abwärtstrend und zwar auf allen Ebenen. Also ich glaube, das ist was, was wir viel mehr machen müssen, dieses, was wir aus dem letzten Jahrhundert quasi haben, dieses Need-to-Know-Prinzip für jedes Stück Information, lege ich immer gleich die Berechtigungsgruppe fest, wer darf das lesen und so weiter. Wir müssen von diesem Need-to-Know zu Open by Default. Und egal in welchem Bereich, sei das Open Science, Open Access, Open Content, Open Educational Resources, Open Innovation, also dieses Open ist, glaube ich, ein ganz, ganz wichtiges Konstrukt, offene Teilung von Wissen. Ja, dementsprechend glaube ich, die Note-Take werden wir nicht beerdigen, sondern was wir machen sollten, ist so eine Art Zwerge auf den Schultern von Riesen, was ich für diese Metapher kennt sozusagen, die gibt es in der Wissenschaft, glaube ich, seit dem 12. Jahrhundert. Es geht einfach darum, zu sagen, nicht zu ignorieren, was in Vergangenheit war, sondern diese Jahre von 99 bis 2015 als Chance zu sehen und uns sozusagen als kleiner Zwerg auf die Schulter diesen Riesens zu stellen, weil der Vorteil des Zwergs ist immer der, der ist zwar klein, aber der sieht noch mehr als die Riesen, einfach weil er ein ganzes Stück weiter oben ist. Ja, dementsprechend, da möchte ja auch der Note-Take, der Bitkom, insbesondere dem Herrn Weber und der Frau Kreisel einen schönen Dank aussprechen, weil die uns quasi auch die ganzen Programme und auch die Konferenzbände, haben wir mittlerweile alle zusammen gesammelt, der Note-Take zur Verfügung gestellt haben, dass wir einfach sozusagen darauf auch zugreifen können und sagen können, wenn jetzt einer anfängt, Lessons Learned zu machen, um Himmels Willen nicht nach Lessons Learned googeln, sondern einfach auf dem aufsetzen, was da ist und schauen, was da ist. Ja, dann habe ich mir mal überlegt, wie könnte ich so die Note-Take aus meiner Sicht reflektieren. Ihr müsst jetzt die einzelnen Vorträge, die grauen Boxen sind Vorträge, das orange ist die Zeitachse, nicht lesen natürlich. Folien habt ihr ja hinterher im Download. Für mich waren so persönlich eigentlich drei Phasen wichtig. Die eine Phase war vor 2001. Da ist das Ganze einfach noch nicht Cognion, sondern es war ein Verbund von vier, fünf Personen aus dem Kontext des Fraunhofer-Instituts für integrierte Schaltungen und dem Lehrstuhl für Künstliche Intelligenz in Erlangen. Und wir haben uns da eben, das war auch eine der ersten Vorträge auf der Note-Take 99, das Erlanger Wissensmanagement-Modell oder auch Werkzeugsammlungen zum Wissenserwerb und zur Wissensnutzung. Also das ist so die Ur-Super, aus dem das, was heute Expert-Debriefing oder Wissensstaffette genannt wird, entstanden ist. Wo wir damals mit Audi angefangen haben, in der technischen Entwicklung quasi genau diese Wissensbewährungswerkzeuge entlang von 20 Kernkompetenzfeldern einzusetzen, wo ich Martin damals kennenlernen durfte, bevor er aus Ingolstadt geflohen ist. Ja, leider ist er nicht mehr da heute. Ist ja natürlich schön, wenn er noch da wäre. Aber ist auch ein Aspekt sozusagen der Ausbreitung. Also auch das ist schön, wenn man mal so in die Reihen schaut, wie sozusagen die Verwebung der einzelnen Themen und Menschen untereinander ist, wie das über Organisationsgrenzen hinweg sich entwickelt. Gut, 2.1 dann war unsere Gründung. Da haben wir erstmal eine Weile keine Vorträge gehabt. Der erste Vortrag auf der Note-Take selber war dann in 2.5. mit dem Bosch-Praxisleitfaden Wissensmanagement. Und dann habe ich mal so einfach ein paar Stationen rausgegriffen, von denen ich drei jetzt mal anschauen möchte, ein bisschen mehr im Detail, um so diese Evolution, die aus meiner Sicht stattgefunden hat, zu beleuchten. Das Bosch-Projekt 2.4.5, da gab es zum einen mal zentral ein strategisches Wissensmanagement-Projekt, wo mit ganz verschiedenen Bereichen, Energy and Body Systems, Blaupunkt war damals noch Bosch, mal geguckt worden ist, was machen denn die einzelnen Player eigentlich im Wissensmanagement? Es gab so ein internes Netzwerk, oder würde man vielleicht, wenn Harald morgen kommt, würde es vielleicht Guide-Netzwerk nennen zu Wissensmanagement. Also Leute haben sich vernetzt zu dem Thema Wissensmanagement, haben sich ausgetauscht, es gab einen regelmäßigen Newsletter und auch Meetups. Und den Ende von dem Projekt ist dann dieser Praxisleitfaden da oben gemacht worden, wo die drei Cases beschrieben worden sind und eben auch so eine Toolsammlung. Also wo man gesagt hat, das, was ihr da jetzt nicht lesen könnt, ich kann es auch nur schwer lesen, diese hellblauen Dinge, ein Wissensstrategie-Prozess, damals von Siemens abgeschaut, Rob van der Speck, Josef Hofer-Alpha, es gibt das Paper, aber auch Wissenslangkarten zur Wissensstrukturierung, Communities of Practice, die strukturierte Ablagesystematik, also wie organisiere ich eigentlich mein Abteilungslaufwerk, was heute an vielen Stellen auch noch eine Problematik ist. Und halt zusammen mit so einem Prozess ein Wissensaudit durchzuführen, um zu sagen, was sind eigentlich die richtigen Instrumente für mich. Der ist dann veröffentlicht worden, 400 Stück jeweils, deutsch und englisch gedruckt und ganz witzig, hinten stand der Projektleiter von Bosch und ich drin mit E-Mail und Handynummer. Meine Handynummer gibt es nicht mehr, aber meine E-Mail gibt es noch. Da kommen heute noch E-Mails irgendwie zu diesem Praxisleitfaden an, wo Leute sagen so, wir machen gerade das und das. Keine Ahnung, wo der noch auftaucht oder die Runde macht. Da hat man immer so den Ruf aus der Vergangenheit. Gefühlt damals, ich habe es mal versucht, auf so einer Achse aufzutragen, hat man da so Wissensmanagement als Tool. Also es waren so einzelne Tools und je nachdem, wo eine Abteilung verortet war, wenn die mehr in der IT waren, waren es halt eher IT-Tools. Wenn es eher die Personaler waren, dann hat man so demografische Analysen, Wissensbewahrungsprozesse und im Prinzip so, wenn man sich den Impact anschaut, also wie weit strahlt ich in die Organisation, hat es dann meist auch den Scope dieser Einheit nicht verlassen, sondern ist eben dort geblieben. Dann vielleicht so ein zweites Beispiel, Schaeffler. Das war nach Audi sozusagen das zweite große Projekt, was wir gemacht haben. Paul ist leider noch nicht da, der junge Herr da unten auf dem Bild. Kommt aber noch. Die haben damals als Wissensmanagementabteilung, der Gründungsgrund war quasi ein globales Intranet zu bauen. Und es sind dann sozusagen verschiedene Methoden dazugekommen. Das war ein Community-of-Practice-Ansatz in 2003, Expert-Debriefing in 2006, das Schaeffler-Wiki-Parallel als Dokumentationsplattform für die Expert-Debriefings und sozusagen neben der Wissensdokumentation auf Wiki-Basis auch das sogenannte Schaeffler-Wissensforum. Das hatte ganz am Anfang den unaussprechlichen Namen Schaeffler Open Knowledge Space. Nachdem der eine oder andere in der Moderation darüber gestolpert ist, haben wir das dann umbenannt. Und das ist auch ganz interessant. Lessons learned dann noch 2010. Weil das im Prinzip auch alle Sachen sind, die es heute noch gibt, obwohl sich die zentrale Wissensmanagementabteilung, so wie sie es ist, nicht aufgelöst hat, sondern Paul war eine Weile im Sabbatical. Und dann sind die Themen aber auf die einzelnen Abteilungen übergegangen. Also das Expert-Debriefing ist jetzt bei Personal und Wiki und Intranet ist in der IT. Das Wissensforum wird aus der Kommunikation gemanagt. Das ist ein Facebook-Post von vor zwei Wochen, glaube ich, wo Paul sagt, er ist irgendwie froh, dass er auf dem Wissensforum präsentieren durfte zur Ausbildung bei Schaeffler. Also er ist sozusagen zehn Jahre später Gast seiner eigenen Veranstaltung geworden. Und das war damals so vom Format her quasi so eine Art Barcamp-Vorläufer, weil es auch mit einem formellen Teil, mit Vorträgen und so war und mit einem informellen Teil. Was ich da den spannenden Aspekt fand, war, dass mit diesem Portfolio, also als wir mal angefangen haben, dann so jährlich einfach Wissensmanagement-Strategie-Workshops zu machen, mal gesehen hat, es spreizt sich eigentlich immer mehr auf. Es ist nicht, Wissensmanagement ist nicht ein Tool, sondern Wissensmanagement ist viele Tools. Und wenn ich da an so Sachen denke, wie Terminologie-Management oder Seminare oben, da komme ich auf einmal in den Berit, in Felder rein, wo in der Organisation andere dafür zuständig sind. Wo ich dann Ärger bekomme, vielleicht mit einer Akademie oder einer Trainingsabteilung oder der IT. Das ist, glaube ich, kein Geheimnis, weil Paul hat es in einem Podcast mal erzählt, das Schäffler-Wiki lief am Anfang auf einem Server unterm Schreibtisch. Und es hat Jahre gedauert, bis das quasi offiziell in die IT-Struktur auch aufgenommen worden ist. Ich weiß nicht, ob es heute noch auf dem gleichen Server läuft, hoffe nicht mehr. Aber was man da halt gesehen hat, ist, dass so Portfolien entstehen. Also, dass ich quasi nicht mehr von einem Tool spreche, sondern dass ich von einem Strauß von Tools oder Methoden spreche. Also Tool nicht verstanden als technisches Tool, sondern wirklich als Tool oder Methode. Und dass ich da auf einmal Partner brauche, weil ich das nicht mehr alleine machen kann. Wenn ich eine Wissensmanagement-Abteilung bringe, brauche ich vielleicht bestimmte Tools HR dazu oder ich brauche die Leute von Change oder ich brauche die IT dazu. Ich muss das gemeinsam machen. Und es ist entstanden so, Wissensmanagement ist ja viele Tools. Viele so aus den 2000er Jahren, da gab es noch das Konzept des Wissensmanagement-Systems. Da gab es auch viele Tool-Anbieter, die solche Systeme gebaut haben. Und deren Idee war noch so, das ist so das eine Tool und dort passiert alles. Von der Suche über Dokumentation und wir tauschen uns aus und E-Mail wird abgelöst und Lessons Learn geht auch damit. Meines Wissens nach gibt es heute so etwas gar nicht mehr. So dieses eine Tool. Und ich weiß nicht, ob im Stream der Jochen Bullinger von Audi zuschaut. Ich habe seine Metapher geklaut. Der hatte nämlich mal in einem Vortrag bei Audi irgendwie so einen Werkzeugkasten dabei und hat gesagt, wenn ihr an euren Werkzeugkasten denkt, da sagt auch keiner, wir brauchen aber nur einen Hammer oder wir brauchen nur einen Schraubenzieher oder nur eine Zange, sondern wir haben vielleicht von den Schraubenziehern 20 Stück, weil wir verschiedene Größen brauchen für verschiedene Anwendungsfälle. Und wir haben auch viele Zangen und vielleicht sogar viele Hämmer. Also ich glaube, da sollte man keine Angst davor haben, sozusagen viele Tools zu haben, sondern, das ist jetzt so, es gibt so eine kleine Community von Wissensmanagement-Beratern, wer das Webinar mit dem Nick Milton gesehen hat, kennt vielleicht diese Stufen. Das ist so diese Idee des Toolkits. Also ich habe einen Werkzeugkasten, da sind viele Werkzeuge drin und wenn ich im Wissensmanagement-Verantwortlicher bin, liegen die nicht unbedingt alle in meinem Besitz, sondern vielleicht haben die Leute von Change ein Tool, was sinnvoll ist, in dem Werkzeugkasten zu haben, was ich aber gar nicht verantworte, sondern es ist einfach Gutes da drin zu haben. Und ich nutze es vielleicht in dem Wissensmanagement-Beratungsprozess. Ja, dann als drittes und letztes Beispiel Adidas Learning Campus. Das war für uns auch ein sehr, sehr spannendes Projekt. Das hat mal angefangen eigentlich als ein totales U-Boot oder Speedboat, wie Christian es damals genannt hat. Hintergrund war, Intranet sollte neu gemacht werden mit großem Budget, tolles CMS und dann kam die Wirtschaftskrise. Auf einmal war das Budget nicht weg, aber doch irgendwie anders als vorher. Und man musste mit sehr, sehr kleinen Mitteln irgendwas auf die Beine stellen. Und es wurde dann quasi einfach, statt diesen ganzen Tool zu bauen, der geplant war, eine Plattform eingekauft, die im Kern Wikisblocks und Microblocks konnte. Intelligent war das damals. Und das wurde sozusagen aus den Auslandsstandorten beginnend ausgerollt und war einfach da. Das war so ein sehr Bottom-up Enterprise 2.0-Ansatz, kann man sagen, was dann später in dem Social Intranet Alive gemündet ist, wer das kennt, das ist mittlerweile SharePoint-Basis, war es damals aber nicht. Und dann gab es an 2013 war das, ein All-Employee-Survey, wo alle Mitarbeiter befragt worden sind, wie ihnen denn Adidas als Arbeitgeber gefällt. Und da kam raus, eigentlich ist alles toll, aber so die eigenen Weiterentwicklungs- und Lernmöglichkeiten, dort könnte es mehr geben. Und dann hat sich Herbert Heiner sozusagen hingestellt, gesagt, das, was wir wollen, können wahrscheinlich auch nicht lesen, aber ich lese es kurz vor. Das Ziel hier ist es, eine Kultur zu schaffen und Prozesse und Werkzeuge zu etablieren, die auf Kollaboration und Wissensteilung zentriert sind, um eine lernte Organisation zu bauen. Und ich habe keine Ahnung, ob er in dem Moment irgendein Bild im Kopf hatte, was das denn ist. Das war quasi dann das Definitionsprojekt, was das rausfinden sollte. Und was dann damals mit einem Blogpost gestartet ist, im öffentlichen Adidas-Blog, Help us find a new way of learning. Was so auch intern den ersten Anstoß gegeben hat, wir gehen nicht raus, wenn wir wissen, wie es sein soll, sondern wir gehen raus mit der Frage und sagen, wir sollen eine lernte Organisation aus Adidas bauen, haben keine Ahnung, wie das geht. Das war schon so der erste Schritt des Kulturwandels, einfach zuzugeben, wir wissen es nicht, helft uns. Und was dann halt am Ende, einige von euch kennen es oder waren schon da, eben auf der einen Seite in den virtuellen Möglichkeiten, jetzt gebündelt rund um dieses Alive-Internet, Social-Internet auf SharePoint-Basis gemündet ist, aber eben auch dem Adidas Learning Campus, also den physischen Lokationen, wo man einfach Communities of Practice, Menschen, die Ideen haben, einen Raum gibt, neben einem Schulungsraum, Schulungsräume gibt es genug, einen Raum gibt, sich zu treffen und auszutauschen, Knowledge Spillover zu machen sozusagen. Und die einzige Regel, die es dort gibt, alles, was da passiert, ist offen. Also es kann sich der Vorstand dort einbuchen und ein Meeting machen, aber der kann nicht die Tür zuschließen. Die kriegen keinen Schlüssel, sondern jeder, Adidas Mitarbeiter kann in diesen Raum reingehen. Ich kann als Trainingsverantwortlicher sagen, ich mache meine Schulung dort, muss aber akzeptieren, dass andere Leute mit reinkommen. Also das ist neben so ein paar organisatorischen Regeln, finde ich eigentlich das Wichtigste, daran zu sagen, alles, was da passiert, ist offen. Das Programm, alle Materialien, alle Inhalte, alle Veranstaltungen. Und da gibt es von Petscher-Kutscher-Nights, von Designern über Design-Thinking-Workshops mit der IT, eigentlich alles Mögliche. So, und das, diejenigen, die das Webinar mit dem Nick gesehen haben, die kennen auch die dritte Stufe schon. Das ist eigentlich so, aus meiner Sicht, der nächste Schritt, der zu gehen ist, zu sagen, ich sehe das nicht mehr als Tool und auch nicht als Werkzeugkasten von Tools, sondern es geht eigentlich darum, ein Framework für die ganze Organisation sich vorzustellen. Also dieses Wissen und dieses Lernen muss überall in die Organisation rein. in jeden Prozess, in jede Planung von Gebäuden, in jeden Arbeitsplatz der Zukunft, Projekt, in alles eigentlich muss es reingedacht werden. Und ich glaube, da sind wir bei Weitem noch nicht, das zu haben. Insbesondere nicht zu sagen, ich habe ein Framework oder eine Idee, die von einer Geschäftsleitung genauso getragen wird, wie von HR und von IT und von QM. Also diese gemeinsame Shared Vision, wie Sanchi sagen würde, zu entwickeln, das wird sicher noch brauchen. Aber ich denke, in die Richtung muss es gehen und diejenigen, die vielleicht das so ein bisschen extrapolieren, ich glaube schon, wenn man in diese Richtung geht, vom Impact, wird es immer mehr exponentiell, weil man einfach mit den Themen immer weiter in die Organisation reingeht und immer mehr Leute mit den Themen befasst sind und einfach mithelfen. Man kommt aus diesem, das ist mein einzelnes Tool, Biotop, einfach ein bisschen raus. Auch da der Ausblick, geht es auch nicht aufs Detail ein, die sich jetzt mit dieser ISO 9001 so ein bisschen beschäftigt haben. Meiner Meinung nach ist es eine ganz gute Ausgangsbasis für so ein Framework. Da sind zumindest die zentralen Elemente drin, also so die Grundidee, mal so den Zweck, so Purpose of the Organization, die Ziele, wo will ich eigentlich hin? Dass wir es sehr lange im Wissensmanagement haben, wir müssen eigentlich unsere Ziele aus der Unternehmensstrategie ableiten. Ich habe noch nie irgendwie einen validen Prozess gesehen, wo man das glaubhaft mal so ganz vielleicht bis zu einem Messsystem durchgezogen hat. Also diese Ebene, dann aber auch die Ebene sozusagen der Organisation, Joachim hat es vorhin angedeutet, Hierarchie versus Netzwerk. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, den Mensch im Mittelpunkt zu behalten in seinen multiplen Rollen. Ich werde die Rolle in der Hierarchie behalten. Es gibt viele so Protagonisten in dem ganzen New Work Movement, die so das Ende der Hierarchien herbeirufen. Ich sehe da überhaupt keine Zeichen dafür. Zumindest nicht für die nächsten zehn Jahre und wahrscheinlich auch nicht für die nächsten 20. Was aber, glaube ich, schon wichtig ist, ist, dass diese informelle Organisation, wie man sie nennt, dass die zunehmend aus dem Schattendasein nach draußen kommen wird. Und die wird man auch vielleicht ein bisschen formeller mit Ressourcen unterstützen. Wenn man jetzt gesehen hat, so der Zetsche bei Daimler mit der Schwarmorganisation, wo man auf einmal drüber spricht, so 80 Prozent deiner Zeit machst du Sachen, da wissen wir, was du tust und sagen dir, was zu tun ist. Und 20 Prozent machst du andere Sachen und vielleicht wissen wir die nicht und vielleicht suchst du dir die selber. Also ich glaube, das wird mehr und mehr kommen. Ich glaube, man muss irgendwie um diese ganze Ebene der Prozesse kommunikativ eine Hülle legen, um das so ein bisschen vom Prozessmanagement und Qualitätsmanagement der letzten 20, 30 Jahre zu innovieren vielleicht. Also das hat natürlich in den Organisationen meist keinen viel besseren Ruf als das Wissensmanagement, weil es einfach so ein Du musst es machen, weil es in der Norm steht. Da muss man einfach darauf hin, was hilft es mir denn? Wo wäre ich mit meinen Aufgaben effizienter? Wo spare ich mir selber Zeit? Und vor allen Dingen auch diese, was David Garvin benennt in seinem Paper zur Lernenorganisation, die lernförderliche Arbeitsumgebung. Kulturell, digital und physisch. Also sowohl so Sachen wie ADS Learning Campus, sowohl so Sachen wie digitaler Arbeitsplatz, aber eben auch kulturell. Wie sieht es aus mit Fehlerkultur, Innovationskultur, Kultur der Wissensteilung. Also das ist, glaube ich, auch was, was heute genauso aktuell ist wie in Zukunft. Und ich glaube, was es über die Modelle hinaus braucht, viel konkreter, das haben wir auch in dem Schaubilder Nick hat es in seiner Präsentation gehabt, ist eben auch wirklich mal eine Benennung, was sind denn genau die Prozesse und die Technologien, von denen wir reden. Wie sieht Governance aus? Also was passiert mit einer Führungskraft, die ihren Mitarbeitern keine Zeit zum Lernen gibt? Wo ist da der Malus? Also wo sanktioniere ich? Was ist mit den Rollen? Ich erinnere mich an ganz gruselige Podiumsdiskussionen auf der Notec. Da war, glaube ich, Manfred, du warst, glaube ich, dabei. Da war so die Überschrift, du warst auf meiner Seite zum Glück. Also da war die Überschrift, ob denn der Data Scientist den Wissensmanager ablöst. Wo ich mir gedacht habe, der Wissensmanager, das ist doch nicht die einzige Rolle, die wir im Wissensmanagement haben. Also wir müssen, glaube ich, mal transparent machen, wie viele Rollen wir eigentlich mittlerweile haben. Angefangen bei Wikigärtenern, Lessons-Learn-Moderatoren, Community-Managern, Expert-Debriefing-Moderatoren, Knowledge-Broken. Also wenn ich die mal runterschreibe, fünf Minuten bin ich schon bei 20 Stück und da diskutiere ich ja nicht drüber, ob jetzt irgendwie der Data Scientist das ablöst, sondern ich diskutiere drüber, ob ein Data Scientist eine neue Rolle ist, die ich im Kontext des Wissensmanagements brauchen kann oder nicht. Und ich denke, da müssen wir einfach so ein bisschen Emanzipation betreiben und müssen aber, glaube ich, auch die Sachen, wo wir vielleicht sagen, ist ja eigentlich seit zehn Jahren klar, auch mal so dokumentieren und aufbereiten, dass die anderen, die sozusagen auf der Weltkugel noch im Dunkeln sind, auch verstehen, was wir da eigentlich wollen und man dann nicht so komplett aneinander vorbeiredet. Und ich denke, das ist ein Weg, der nicht einfach ist. Ich glaube aber, egal, ob man jetzt an sich selber als Wissensarbeiter denkt, ob man an sein eigenes Unternehmen denkt, einfach das Überleben oder sogar profitable Überleben von einem Unternehmen oder auch an die Gesellschaft als Ganzes, das ist ein Weg, den wir gehen müssen, weil uns da sonst andere Länder einfach übervorteilen und abhängen werden. Ich glaube, da führt kein Weg dran vorbei. Und deswegen würde ich uns jetzt wünschen für die Veranstaltung, dass wir uns einfach vornehmen, uns von allen unten rufen und Rest in Peace Wissensmanagement Aussagen nicht aus der Ruhe bringen lassen, sondern einfach gemeinsam weiter voneinander lernen, wie der Schritt in die Zukunft, der nächste Schritt aussieht und wie eine große Vision sein kann. Dankeschön. Okay. Vielen Dank, Simon, für die Reise mit den drei großen Stationen. Das reizt natürlich ein bisschen, auch nach Zukunft zu fragen. Vertriebler haben ja so oft und wenn man sich ein bisschen knechten möchte, fragt man sich, was ist denn euer Wunschkunde und wie könnt ihr den Wunschkunde erreichen? Was wäre denn dein Wunschprojekt im Bereich Wissensmanagement? Wunschkunde oder Wunschprojekt? Wunschprojekt. Kunde ist vielleicht ein bisschen... Also, was würdest du in den nächsten zwei, drei Jahre gerne machen? Also, im Sinne von Zielgruppe kann ich es, glaube ich, sehr gut sagen, weil wir lange diskutiert haben, ob Top-Down oder Bottom-Up der richtige Weg ist. Und ich heute eigentlich so weit bin zu sagen, alles, was ich Bottom-Up treibe, stößt irgendwann mal an die Wand. Komme ich nicht mehr weiter. Top-Down-Commitment kriege ich meist auf der Folie, aber meist nicht... als Lippenbekenntnis ja, aber nicht so wirklich. Und Nonaka hat mal einen sehr schönen Ansatz formuliert. Er hat gesagt, aus seiner Sicht ist eigentlich Mittel-Up-Down der richtige Ansatz. Zu sagen, ich fange in dem, was wir oft als Lehmschicht nennen, also ich fange im mittleren Management an, suche mir dort Leute, die auch Standing in der Organisation haben, die auf der einen Seite, und das meint er mit Mittel-Up-Down, verstehen, was so die Sorgen und Nöte des Top-Managements sind und auf der anderen Seite aber auch die Problematiken an der Front kennen. Und ich glaube, wenn man auf die fokussiert und sagt, was sind denn eure Probleme, die ihr lösen müsst, und da sind welche dabei, die ich mit Instrumenten des Wissensmanagements lösen kann, glaube ich, wenn ich das an ein paar Stellen in der Organisation exerziere, dann kommt auch diese größere Sicht des Wissensmanagements rein. Okay. Karl-Heinz, gibt es schon Fragen aus dem Chat? Nee, achso. Komm, ich habe das schon. Nein, Fragen gibt es im Chat noch nicht, aber im Chat wird ganz positiv angemerkt, wie gut denn Ton- und Bildqualität ankommt. Okay. Wie sieht es hier mit der Runde aus? Bitte melden, dann bring ich das Mikrofon hin, jetzt wächst. Sonst stelle ich einfach nochmal eine Frage. Go ahead. Du hast gesagt, du zweifelst daran, dass Maschinen die Wissensarbeit ablösen können. Was berechtigt dich in deinem Zweifel? Naja, also zum einen mal, wenn man guckt, was in den letzten 20 Jahren an Fortschritt erreicht worden ist, also ich hätte schon erwartet, 2016 gibt es irgendeine Maschine, die mir so die banalen E-Mails einfach beantwortet in meinem E-Mail-Postfach und sagen wir mal, über die recht effiziente Spam-Kontrolle sind wir da glaube ich noch nicht rausgekommen. Alles, was ich so gesehen habe bisher an Studien und an Wissenschaft, deutet eigentlich darauf hin, dass die zentralen Fähigkeiten von Menschen, nämlich kreativ und sozial zu sein, also miteinander zu interagieren und neue Sachen zu schöpfen von Maschinen nicht übernommen werden können. Klar gibt es diese Beispiele, IBM Watson baut uns das neue Kochbuch und so weiter, aber ich glaube nicht, dass dieser Aspekt der Wissensarbeit wirklich von Maschinen übernommen werden kann und auch, wer das Präwebinar gehört hat mit Peter Schütt, der sagt am Ende dann auch irgendwann, naja, man darf jetzt nicht denken, dass die Wissensarbeiter sozusagen damit komplett abgelöst werden, sondern das, was wir kriegen, werden Assistenzsysteme sein und danach dürste ich, weil ich habe tausend Aufgaben, die ich gerne zum Assistenzsystem geben würde, sei das irgendwie weltweit alle Veröffentlichungen im Wissensmanagement zu monitoren, mir da Schlussfolgerungen draus zu geben, ich habe noch nicht mal ein Tool, was das bei Twitter sinnvoll macht, das lese ich noch mit der Hand, also wenn wir da durch Maschinen mehr Zeit freischaufeln können für die eigentliche Wissensarbeit und die eigentlichen kreativen Themen, das wäre super, der nächste Schritt, dass auch das Projekt irgendein Druide fährt statt mir und ich sitze im Sofa, ich weiß nicht, wahrscheinlich nicht, bis ich in den Ruhestand gehe, aber auch ich unterliege vielleicht diesem Problem exponentielle Entwicklung, vielleicht mag das so sein. Okay. Gut, wenn keine Fragen sind, dann wir schließen wir die Runde, wir schließen die Runde, wir schließen die Runde, nochmal die Teilnehmer im Livestream, wir senden uns dann um 17 Uhr wieder, 17 Uhr, genau, und wir machen hier weiter um 11 Uhr, einmal hier in dem Raum und zum anderen in dem großen Raum am Ende des Ganges. Genau, die Programme hängen aus, also ihr seht, was quasi hier stattfindet und was drüben sein wird. Und es gibt Kaffee in der Zwischenzeit und Genau, und wir machen die NoTouch zum ersten Mal, also wenn irgendwas ist, irgendwas braucht, irgendwas nicht funktioniert, entweder zu uns kommen, zu mir, zu Benedikt, zu Sennem, zu Christoph, der euch empfangen hat früh, wir versuchen alle Probleme aus dem Weg zu kommen. Oder selber lösen, was ja auch Mut ist. Ja, genau, da können wir wieder hin switchen, genau, dann seht ihr das. Okay, prima, danke schön. Danke euch. Vielen Dank. Vielen Dank.