Ja, schönen guten Morgen, meinerseits auch. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Insbesondere angesichts der Tatsache, dass Simon diese Initiative gestartet hat. Sie kennen ja sozusagen die Vorgeschichte. Ich war leider, konnte gestern noch nicht dabei sein. Aber dass sozusagen dieser gedankliche Stream, sich über das Thema Wissensmanagement auseinanderzusetzen, reflexiv auseinanderzusetzen, nachdem ein wesentliches Klassentreffen, also die Note-Tech, nicht mehr stattfindet, ist das ein besonders, ich denke, wichtiger Meilenstein oder eine wichtige Weggabelung für diese Thematik und die Reflexion auch über die Thematik, dass man sich da Gedanken darüber macht. Mir würde man wahrscheinlich dann sagen, okay, das ist Wissensmanagement-Fundamentalismus, also Wissensfundamentalismus, um sozusagen in der Diktion von Stefan Kühl, der im Moment leider nicht da ist, aber die Diskussion ist natürlich sehr spannend gewesen. Ich habe kurz mal einen Einstieg in die gestrigen Vorträge sehen können, vorzuwerfen. Aber ich denke, ich werde jetzt mal auf einer Ebene einsetzen, wo ich eine sehr persönliche Reflexion machen möchte über meine Erfahrungen, beziehungsweise meine Hintergründe, meine Erlebnisse mit der Thematik Wissensmanagement aus der Perspektive der Personalführung die letzten 20 Jahre. Wie gesagt, in der Vorstellung, mein Lehrstuhl Personal und Führung an der TU Chemnitz, wir haben uns seit ungefähr 20 Jahren mit dem Thema beschäftigt oder 25 Jahren als Einstieg. Und nicht ganz unwichtig bei der ganzen Thematik ist ja die Frage, was ist die persönliche Motivation, sich mit so einem Thema zu beschäftigen. Wenn man also auf eine reflektierende Ebene kommen möchte und sich fragt, warum beschäftigt man sich eigentlich mit Wissensmanagement, dann ist die Frage nicht ganz unwichtig, was die Motivation ist. Ich weiß noch gut, wir hatten damals in den 80er Jahren an der Freienuniversität Berlin ein Projekt. Da ging es um die Frage Jobs in the 80s, Arbeit in den 80er Jahren. Welche Rolle spielt eigentlich die Arbeit für Identitätsbildung, für die Entwicklung, für die Entfaltung von Menschen? Und das war ein international vergleichendes Projekt mit USA, mit Israel, mit Frankreich, mit Schweden und anderen Ländern. Und wir haben damals viel Zeit gehabt, um empirische Erhebungen zu machen, ein DFG-Projekt, und sind also mit Interviews, Transkriptionsrekordern losgezogen, haben also mit hunderten von Menschen in Berlin damals Interviews gemacht, vom Müllkutscher bis hin zum Vorstandsmitglied, damals bei Schering noch, die in Berlin angesiedelt waren. Und haben dann erstaunlicherweise immer wieder festgestellt, dass wir nach einer gewissen Zeit der resignativen Zufriedenheit, ja, also dass sozusagen positiv über die Arbeit berichtet wurde, auf einen Punkt gestoßen sind, wo echte Probleme existieren, bei den einzelnen Personen, ja, im Hinblick auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten, ihre Ideen, ihre Initiative, ihr Engagement. Ja, ich habe noch gut ein Zitat im Hinterkopf, wo eine Mitarbeiterin in einem damals noch in Berlin ansässigen Pharmaunternehmen sagte, ja, du bist ja nur ein Kästchen hier, eine Nummer, wenn du eine Idee hast, wenn du einen Vorschlag hast und so weiter, das interessiert hier sowieso niemand. Und insofern macht das auch keinen großen Sinn, sich hier besonders einzubringen. Und diese Art von Resignation oder resignativer Zufriedenheit, wie ein Psychologe das vielleicht formulieren würde, der ist uns auf allen Ebenen immer wieder entgegengesprungen nach einer gewissen Zeit. Und damals haben wir ein Buch geschrieben, das hieß Gewandelte Werte erstarrte Strukturen. Und wir hatten den Eindruck, dass ein enormes Potenzial an menschlicher Energieinitiative verloren geht. Und dass die Frage berechtigt ist, wie man diese Energie oder diese Potenziale stärker nutzen kann in betrieblichen, dank dir Simon, in betrieblichen Kontexten. Und parallel war ein Arbeitskampf damals und da ging es um Promille, also es ging nur um 0,5 Prozent Lohnsteigerung. Und da fragt man sich natürlich als Ökonome, fragt man sich natürlich, wie ist das eigentlich hier zu vertreten, dass wir ein so hohes Maß an volkswirtschaftlicher Verschwendung durch diese innere Kündigung haben im Vergleich zu der Frage dieser Lohnabschlüsse. Das Thema hat mich einfach bewegt, die letzten 25 Jahren. Und deswegen kam auch die ganze Frage, erst mal Einstieg über betriebliche Weiterbildung, dann über das Thema organisationales Lernen, über das Thema Wissensmanagement, über das Thema High-Performance-Management. Im Grunde sind das trojanische Pferde, sage ich ganz offen. Es sind trojanische Pferde, weil man mit dieser Thematik andocken kann eine betriebliche Realität, die konsensual ist, wo man sozusagen auch Gehör findet. Sie erinnern sich vielleicht die einen oder anderen unter Ihnen, ich sehe hier ein paar graue Haare und ein paar Bärte. Das HDA, also Humanisierung der Arbeit damals, ein Thema war, mit dem man nicht sehr gut in den Betrieben Gehör fand. Es waren unglaublich wichtige Dinge, damals inspiriert durch die Erfahrungen in Skandinavien und ein großes Programm der Bundesregierung, Humanisierung der Arbeit. Aber das waren alles Dinge, die sozusagen Betriebsratverantwortung waren, Personal- und Betriebsräte und in der Leitung der Betriebe nicht so Gehör fanden. Also kurzum, das ist die persönliche Motivation, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Und ich möchte eine hochgradig subjektive, retrospektive Durchgang mit sieben Meilenstiefeln Wissensmanagement-Light aus meiner persönlichen Erfahrung machen und versuchen, so ein paar persönliche Learnings daraus abzuleiten. Natürlich bleibt das lückenhaft. Ich will auch nicht versuchen, hier eine Chronistenpflicht zu erfüllen, aber es ist eine hochgradig subjektive Versuch einer Rekapitulierung, was eigentlich abgelaufen ist. Lassen Sie uns mal einsteigen. Das Foto sagt vielleicht den einen oder anderen von Ihnen etwas mit der Möglichkeit, dass wir damals, wir ist gut, also ich kann mich daran erinnern, aber die wenigsten hier wahrscheinlich auf der Autobahn Fahrrad fahren konnten. Wissen Sie noch, warum das so war? Öl. Öl, ja, warum? Warum war Öl? Wissen Sie war, was hat es so ein Auto- und Sonntagsfahrverbot? Sonntagsfahrverbot, aber warum? War das eine natürliche Knappheit von Ölressourcen? Nein, nein. Politisch. Nein, politisch. Nein, politisch, ja. Noch eine Idee, warum das war? Irgendwie eine Assoziation. Bitte? Preissteigerung. Preissteigerung, ja. Es war eine künstliche Verknappung. Genau, künstliche Verknappung. Also damals haben die OPEC-Staaten ja ein Embargo verhängt gegen die westliche Welt, die damals den Israelis im Yom Kippur-Krieg unterstützt haben. Und da wurde keine künstliche Verknappung der Öllieferung von einem Tag auf den anderen, erfolgte die mehr oder weniger, zumindest aus Sicht der Wirtschaft von einem Tag auf den anderen. Und wir haben eine Situation gehabt, wo eben versucht wurde, über die autofreien Sonntage diese Ölknappheit zu regulieren bzw. damit umzugehen. Das Interessante bei der Sache ist, dass in Folge dieser künstlichen Verknappung in den Jahren 73, 74, die Insolvenzrate im Mittelstand extrem angestiegen ist. Haben wir einen Einstieg um 32,73% auf 74,39%, also 32,39%. Und zwar Insolvenzen in mittelständischen Unternehmen. Das war ein massiver Impact, das war ein massiver Einschnitt in der Wirtschaftssituation in den 70er Jahren damals. Und viele Unternehmen konnten mit diesem plötzlichen Einschnitt nicht umgehen. Haben also sozusagen diese Verknappung des Öls nicht bewältigen können. Und das ist natürlich jetzt in Richtung Storytelling. Ich hatte die Gelegenheit damals, also in den 80er Jahren bei der Dumbler-Benz-Stiftung, einen Kollegen zu machen. Da haben wir mit Graham Gaylor und mit Ari de Goiz zusammengearbeitet. Die waren Chef der Planungsabteilung der Royal Dutch Shell. Und die haben eine Methode damals in den 70er Jahren schon angewandt, die hieß Scenario Planning Methods. Das ist nicht, also so ganz neu, was wir heute teilweise machen. Man ging dann damals off-site oder hat sich zurückgezogen in ein Tagungshotel und hat mit den Managern, Entschuldigung, mit dem Top-Management überlegt, was wäre, wenn, man hat Szenarios entwickelt. Unter anderem das Szenario, was wäre, wenn morgen die Öllieferungen ausfallen würden. Das war sozusagen ein Szenario, mit dem man schon mal gearbeitet hat. Dann haben alle gelacht und gesagt, okay, spielen wir mit drei Tage und machen so ein Szenario Planning. Und erstaunlicherweise war das ein Szenario, was dann eingetreten ist. Und wenn Sie sich mal die Entwicklung der Royal Dutch Shell angucken, dann sehen Sie, dass Sie in dieser Phase zwei Positionen in der Ranking-Liste der internationalen Mineralölgesellschaften gewonnen haben. Und natürlich ist das Storytelling. Das können wir nicht wissenschaftlich belegen. Wir können nicht sagen, das hängt jetzt damit zusammen, dass der Mindset dieses Managements flexibler war als andere. Aber das war zumindest eine Thematik, wo man angefangen hat, darüber nachzudenken, wie gehe ich eigentlich mit der Flexibilität und der Lernfähigkeit meines Managements um. Bis dahin waren Management und Strategie relativ statisch, relativ langfristig. Und das Thema Flexibilität war eigentlich nicht so besonders zentral. So, und deswegen haben wir dieses schöne Zitat, das in vielen Dissertationen, in vielen Habilitationen und sonstigen Publikationen erschien. Das war ein Thema, das bis dahin nicht relevant war. Ari de Goiz war ja leider dieses Planungsstabs damals. Und damit kam eigentlich die ganze Thematik aus meiner Sicht des organisationalen Lernens, des Wissensmanagements, in die breitere Diskussion, aber hat auch einen gewissen Impetus gehabt für die wissenschaftliche Forschung. So, und dieser Ausgangspunkt, dass die Bedeutung des Themas, also wenn man das jetzt mal versucht, vom Storytelling auf die wissenschaftliche Ebene zu bringen, dann kann man sich die Frage stellen, wenn man im Netz nach dem Ursprung von Wissensmanagement fragt, dann wird man häufig verwiesen auf die Beratungszunft. Unter anderem wird der Ursprung von Wissensmanagement Mitte, Ende der 60er, Mitte, Ende der 80er Jahre in der Beratung lokalisiert. Ich zitiere mal kurz, The concept of knowledge management, as we know it, evolved as a concept in the late 80s. The term originated in the consulting community. Ich glaube, das ist absolut zu kurz gesprungen, wie Sie auch sehen werden. Ich halte das für unzutreffen, denn wir haben in der Organisationsforschung zahlreiche Ansatzpunkte weit vor dem Internetzeitalter zum Thema Wissensmanagement. Einer dieser Ansatzpunkte ist sicherlich, und ich möchte in meinen folgenden Ausführungen mal versuchen, sozusagen diese Retrospektion zum Thema 20 Jahre Wissensmanagement anhand von einigen Phasen aufzuzeigen, und zwar zunächst mal auch den Wurzeln des Wissensmanagements. Und einer dieser Ansatzpunkte ist mit Sicherheit die gesamte organisationstheoretische Literatur in den 60er Jahren, auf die ja auch gestern in der Diskussion schon kurz hingewiesen wurde. Wenn Sie sich auf dieses Grundmodell von CYRD und CYRD March mal fokussieren, dann sehen Sie, dass hier die Diskussion natürlich geführt wurde und die Argumentation geführt wurde, dass wir Stimuli aus der Umwelt haben, die auf ein bestimmtes Standard Operating Procedure, auf ein Wissen der Organisation treffen, auf Entscheidungsregeln hat damals, oder die beiden haben Decision Rules, Search Rules, Attention Rules definiert, und dass diese Entscheidungsregeln dann zu einer Reaktion der Organisation führen, ganz entlang der psychologischen SQR-Modelle, die eine Reaktion der Organisation abbilden. So, und die Frage, wie die Organisation diese Entscheidungsregeln und diese Suchregeln, also die Identifikation in ihrer Umwelt und die Aufmerksamkeitsregeln strukturiert, das war schon eine Diskussion damals, hinsichtlich der Frage, wie gehe ich jetzt mit dieser Flexibilität um, wenn Organisationen einen solchen Impact haben, Ölkrise in Anführungszeichen, wie kann die Organisation mit ihren Standardregeln, mit ihren Entscheidungsregeln darauf reagieren. Er bezeichnete, oder die beiden bezeichneten das auch als Gedächtnis der Organisation. Und das ist vielleicht die grundlegendste Bedeutung von Wissen im Kontext von Unternehmens- und Managementhandeln und die Grundlage sicherlich auch für spätere Diskussionen des Resource-Based View, des Competence-Based View und so weiter. Und das wissen vielleicht nicht alle, die sich jetzt heutzutage mit der Thematik Wissensmanagement beschäftigen, aber diese Tradition hat eine sehr breite Fundierung gefunden in den 60er, 70er, 80er Jahren. Und zwar gab es eine Fülle von Konzepten organisationaler Wissenssysteme, die damals diskutiert wurden, von Boulding Image über organisationales Gedächtnis, bei Simon über organisationale Routinen und so weiter. Sie sehen das hier in der Liste. All das waren sozusagen Formen der Wissenssysteme in Organisationen und man hat sich die Frage gestellt, wie diese in Organisationen entstehen und genutzt werden können. Also die Frage ist in den 60er, 70er Jahren schon sehr intensiv in der Organisationslehre diskutiert worden. Der zweite Ansatzpunkt, frühe Ansatzpunkt als Wurzeln des Wissensmanagements, sehen viele in den gesellschaftlichen und in der volkswirtschaftlichen Ebene. Denn schon sehr, sehr früh wurde die Frage diskutiert, welche ökonomischen Ansätze eigentlich der Umgang mit Wissen hat. Hier spielen also gerade Fragen der Investition von Wissen in Volkswirtschaften eine Rolle und die Frage der ökonomischen Rendite von solchen Investitionen. Also bereits der ökonom Westermann, der skandinavische schwedische Ökonom Westermann, hat 1768 beobachtet, dass die Leistungsfähigkeit des schwedischen Schiffbaus Mitte des 18. Jahrhunderts weit hinter der Leistungsfähigkeit von England und Holland zurückgeblieben war und er führte diese auf ein Defizit an industriellem Wissen zurück. Und Sie kennen alle die Diskussion, die auf der gesellschaftlichen Ebene geführt wurde, angefangen bei Drucker über Fritz Machlop, der in einem 15 Jahre andauernden Forschungsprojekt die Frage versucht hat zu beantworten, welche volkswirtschaftliche Bedeutung hat eigentlich die Investition in Wissen für das Bruttosozialprodukt. Also die ganze Frage, welche Rolle hat eigentlich die oder welche Rendite generiert das. Auch Daniel Bellen mit seiner Diskussion über Post-Industrial, über die postindustrielle Wissensgesellschaft oder Toffler mit Machtbeben und so. Das waren ja gesellschaftliche Ebenen, wo diese gesamte Thematik sehr früh auch aufgegriffen wurde. Wenn wir sozusagen von diesen Wurzeln, das ist natürlich jetzt mit sieben Meilenstiefeln, sehr, sehr rudimentär weitergehen, dann habe ich den Eindruck, dass wir eine zweite Phase unterscheiden können. die Phase der Anforderungs- und Bedarfsperspektive des Wissensmanagements, so Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre. Und hier wird Wissensmanagement oder das Thema Wissen in Anlehnung an Qualifikationsmanagement, Skillsmanagement, Weiterbildungsmanagement definiert. Ich zitiere mal hierzu eine Wikipedia-Definition von Wissensmanagement. Knowledgemanagement is therefore a conscious strategy of getting the right knowledge to the right people at the right time and helping people to share and put information into action in ways that strive to improve organization performance. Also genau das, was seit jeher die Aufgabe, die Funktion der betrieblichen Weiterbildung und der Personalentwicklung war, nämlich Wissen an den richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt und das richtige Wissen zu bringen. Und insofern geht es und ging es in der Anfangsphase meines Erachtens nach von Wissensmanagement ganz klar um die Befriedigung betrieblicher Anforderungen, und zwar aus der Sicht eines Arbeitsplatzes, aus der Sicht von Arbeitsbeschreibungen, aus der Sicht einer eher mikroorientierten Perspektive. Und die Zielperspektive war einzig und allein zunächst mal die Anpassung des Wissens der Beschäftigten an die vorhandenen Arbeitsanforderungen oder an die Anforderungen von Arbeitssystemen. Und einer der Prototypen, Ihnen vielleicht auch noch bekannt, dieser Diskussion oder dieser Entwicklung war das Konzept der Wissensbilanz von VW, einer der frühen Tools. Hier hat man genau diese Diskussion, meines Erachtens ein bisschen missverständlich, die Begrifflichkeit der Wissensbilanz hier. Man hat genau die Diskussion geführt, dass man sagt, man hat auf der einen Seite den Input, das heißt, was bringt der Beschäftigte an Know-how, an Wissen, an Qualifikation mit? Und auf der anderen Seite hat man die Anforderung eines Arbeitssystems oder eines Arbeitsplatzes. Und die Waage, die Bilanz, die Wissensbilanz war jetzt das Abwägen, wie viel Defizit, also wie groß ist das Delta zwischen dem Wissen, was der Beschäftigte mitbringt und dem, was er braucht. Interessanterweise wurde hier mit der Definition des gemeinsamen Nenners von Lernzeiten gearbeitet. Man konnte also auch eine Überdeckung konstatieren. Man konnte sagen, der hat zu viel Kompetenz, um in diesem Arbeitssystem zu arbeiten und damit auch Probleme der Unterqualifikation thematisieren. Aber es war letztlich eine Anpassung des Wissens an die Forderungen oder Anforderungen des Arbeitsplatzes oder des Arbeitssystems. Man hat also quasi diese beiden Wissensreservoirs oder Wissenspotenziale miteinander abgewogen. Wissensmanagement, sofern überhaupt im betrieblichen Kontext vorhanden in dieser Phase, war eine Frage der Wissensbeschaffung und der Wissensanpassung. Und es entwickelten sich aus dieser Perspektive heraus, meines Erachtens nach, dann in Anlehnung an kybernetische Regelkreise, in Anlehnung an Prozessmodelle, die ganzen Ansätze, die wir sozusagen kennen aus dem Wissensmanagement, also die Modelle von Carlson oder die Modelle von Mandl oder Probst oder auch mein Modell, das 92, entwickelt wurde, wo es im Wesentlichen um die Frage geht, wie identifiziert man Wissen. Man hat sozusagen so eine künstliche Prozessmodellperspektive gehabt. Wie identifiziert man Wissen? Wie generiert man Wissen? Wie verteilt man das Wissen? Oder wie speichert man das Wissen in Organisationen? Und ebenso finden sich zeitgleich im Beratungsprozess natürlich die ganzen Prozessmodelle, hier von Pricewaterhouse beispielsweise, generieren, erfassen von Wissen, organisieren von Wissen, teilen von Wissen und nutzen von Wissen. Also im Sinne eines kybernetischen Ablaufmodells, das mehr oder minder sequenziell betrachtet wurde. Also im Kern ging es um eine betriebswirtschaftliche Optimierung im traditionellen Sinne, bei dem das Wissen kostenorientiert dazu beitragen soll, die Mitarbeiter an veränderte Arbeitsanforderungen anzupassen. So im Verhältnis aber zur klassischen Personalentwicklung und im Verhältnis zur klassischen Weiterbildung war eine Sache neu. Der Bezugspunkt war jetzt nicht mehr nur der einzelne Arbeitsplatz, sondern mehr und mehr wurde bei diesen Modellen eine neue Sichtweise erkennbar, dass nämlich die Bedarfssituation der Organisation als Ganzes thematisiert wurde. Also quasi erstmalig das kollektive Wissen der Organisation eine Rolle spielte und die Anpassung an dieses Gesamtwissen der Organisation. Kleine Fußnote, an der Stelle unser Beitrag damals im Rahmen eines DFG-Projektes, Anfang der Mitte der 80er Jahre zum organisationalen Lernen und zum Wissensmanagement, haben wir eine relativ groß angelegte Studie umgesetzt bzw. erhoben. Und aus dieser ersten Studie auch zu der Thematik Wissensmanagement geht hervor, dass Wissensmanagement sehr unterschiedlich war in Abhängigkeit von Unternehmenstypologien. Wir konnten also sehen, es gibt sozusagen Weiterbildung und Wissensmanagementaktivitäten in Unternehmen, die waren eher synchronisiert, dann gab es Anforderungsabhängige und eher Potenzialabhängige. Aber was zentral war bei dieser Erhebung, war, dass Wissensmanagement, Weiterbildung, Qualifikation eine unternehmerische Aufgabe, als unternehmerische Aufgabe gesehen wurde, um betriebliche Ziele zu erfüllen. Und diese Verantwortung von einer unternehmerischen Aufgabe zu einer Verantwortung des Einzelnen lässt sich in den Folgejahren sehr deutlich beobachten. Also Mitte der 80er Jahre haben wir eine ganz klare Sache, dass also dieses Wissensmanagement, die Anpassung des Wissens der Einzelnen an die betrieblichen Erfordernisse, ganz klar als Unternehmensaufgabe definiert war und auch als solche betrieben wurde. Wenn wir dann einen Schritt weiter gehen, sehen wir eine dritte Phase meines Erachtens nach, der Verteilung von Wissen. Hier ging es vorrangig um Technologie, Tools und Bewertungsfragen von Wissen. Lässt sich Wissen berechnen? Lässt sich Wissen monetarisieren? Und ganz in der Tradition der Bereitstellung von Qualifikation wurde das weitgehend mit IT-Tools auch unterstützt. Und hier ging es fast ausschließlich in dieser Phase um explizierbares Wissen, um explizites Wissen, das entlang der Wertschöpfungskette identifiziert und gemanagt wurde. Wir haben also die Prototypen dieser Prozessmodelle, waren dann geschäftsprozessorientierte Wissensmanagement-Modelle. Hier das Modell von Heisig, der leider nicht kommen kann heute, wie ich eben gehört habe. Hier ging es also um die Frage, wie kann ich sozusagen die Bausteine, Wissen wurde als Baustein betrachtet, die man ähnlich einem natürlichen Rohstoff an die relevanten betrieblichen Verarbeitungsstationen transportiert, um den Transformationsprozess, also den Wertschöpfungsprozess dort zu unterstützen. Das war die Geburtsstunde von den Fraunhofer IAOs, IPKs, IBM, Oracle. Ein geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement war sozusagen die Lösung, um diese entsprechenden Optimierungsansätze im operativen Prozess zu realisieren. Und gleichzeitig auch die Grundlage, also Heisig, Bullinger, Schnaufer und andere, die damals in den Fraunhofer-Instituten aktiv waren. Und gleichzeitig ist das die Grundlage für die heutigen Auditierungsprozesse. Wir haben selbst im letzten Jahr einen Artikel geschrieben über die Frage, wie man also Wissensmanagement in die Auditierung 9001, in die jetzt erfolgte Auditierung einbringen kann. Und sind ein wenig erstaunt, wie wenig die Erkenntnisse der Wissensmanagement-Forschung der letzten 20 Jahre in diese Auditierungsprozesse reingehen. Aber das wäre dann die zweite Metaebene der Reflexion, warum Auditierung so aussieht. Oder nicht? So, auch im VW-Werk Wolfsburg entstand damals enorm viel Neues zum Thema Wissensmanagement. Unter dem Kürzel WWDEC, Worldwide Development and Exchange of Corporate Knowledge. Es war nicht mehr sinnvoll, eine Abteilung Wissensmanagement zu nennen. Das war so ein bisschen verbrannt in der Zeit. Deswegen hat man sich WWDEC getauft und hat dort mit erheblichem Aufwand höchst kreative Tools für interne Wissensmanagement, zunächst mal interne Wissensmanagement-Lösungen erarbeitet. Diese ganzen Ansätze von Wissenswegweiser, Wissensnetzwerke, Wissensbasen, Wissensstafetten, Wissensbilanzen sind ja alles Elemente, die wir auch heute auf der Tools-Ebene stark wiederfinden. Zum Teil werden die ja extern vermarktet. Insbesondere die Wissensstafette hat ja da eine breite Anwendung, sowohl intern als auch extern gefunden. Interessanterweise ist es so, dass dieses Wissen auch zum Großteil wieder verloren gegangen ist. Ich kriege also Anfragen von Teilen des VW-Konzerns, ja sag mal, was haben wir denn da damals gemacht? Das ist ja erstaunlich. Und so, da wissen wir ja gar nichts mehr von. Also dieser Verlust an eigenem Kern, an Kernkompetenzen ist schon erstaunlich. So und gleichzeitig gab es in dieser Zeit, in dieser Phase Mitte, Ende der 90er Jahren, gab es die Forderung immer mehr nach einem ganzheitlichen Wissensmanagement. Menschorganisation, Technik. Auf der einen Seite dann operativ, strategisch, normatives Wissensmanagement. Die Zeit, wo Klaus Nord sein Lehrbuch Wissensorientierte Unternehmensführung geschrieben hat. Und wir haben damals zur Förderung dieses Gedankens am 17. März 2000 die Gesellschaft für Wissensmanagement gegründet, während eines von mir initiierten Kollegen bei der Daimler-Benz-Stiftung zum Thema Wissensgesellschaft haben wir uns da zusammengefunden und zusammen mit Klaus Nord, Ulrike Schneider, die auch leider viel zu früh gestorben ist und in die ganze Thematik unglaublich viel Impetus reingebracht hat, mit Heinz Mandl die GFM gegründet damals. Parallel haben wir damals auch, oder musste man beobachten, dass parallel eine enorme Renaissance stattfand, der Bewertungsthematik. Wie können wir denn Wissen überhaupt bewerten? Lässt sich Wissen bewerten? Und hier wurde natürlich aufgebaut und angeknüpft an die Ansätze des Human Resource Accountings, also Likert oder Humanvermögensrechnung, wie Dirkus und andere Bauer, das in den 70er Jahren in Deutschland vorangebracht hat. Und Ende der 90er Jahre wurde neue Versuche unternommen, den Wert des Wissens zu spezifizieren. Und ein wichtiger Meilenstein in dieser ganzen Diskussion, mikropolitisch, war sicherlich das Ricardis-Projekt. Ich überspringe mal GFM, das war sozusagen nochmal die Gründung. Dieses Ricardis-Projekt war ein Projekt, bei dem das Thema Wissensökonomie in Europa im Zentrum stand. Das Interessante waren vielleicht weniger die inhaltlichen Ergebnisse des Ricardis-Projekts, sondern die mikropolitischen Folgewirkungen dieses Projektes, weil sich mehrere Gruppierungen aus diesem EU-Projekt im Sinne von Spin-offs ergeben haben. Das eine war sozusagen die Intellectual Capital Accounting Gruppe, um Stefano Zambon, der an der Universität von Ferrara sich die Frage gestellt hat, wie kann man eigentlich in Geschäftsberichten formal quantifizieren, das Wissen, das intangible Kapital spezifizieren. Und die zweite Gruppierung, die aus dem Ricardis-Projekt hervorging, war die Gruppe um die Gründer des New Club of Paris, also Leif Edwinston als ehemaliger Chief Knowledge Officer von Skandia, dann Ahmed Bonfour als erster Lehrstuhlinhaber für Wissensökonomie in Paris und vor allem auch die Initiative von Günter Koch, der ehemalig CEO eines großen oder vom Austrian Research Center Seibersdorf war damals. Und in methodischer Anlehnung an den Club of Rome gründet man diese 2006, den New Club of Paris. Interessant aus diesen beiden Schwerpunkten ist die Entwicklung dann, die sich ergeben hat, auch auf der Weltbank-Ebene. Die Weltbank, wurde ja auch gestern betont, hätte das vielleicht gar nicht gemacht, vieles an Entwicklungsprojekten, wenn sie gewusst hätten, was rausgekommen wäre. Aber die Weltbank hat damals, nach dem Ricardis-Projekt, eine Methodologie entwickelt, die sogenannte Knowledge Assessment Methodology, bei der man versucht hat, den gesellschaftlichen Fortschritt im Hinblick auf die Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft abzubilden, anhand von mehreren Indikatorengruppen. Das waren breite Diskussionen, auch volkswirtschaftliche Diskussionen, um die Frage, welche Indikatoren haben wir überhaupt, um die Rolle verschiedener Länder und Volkswirtschaften in diesem strukturellen Wandel zur Wissensgesellschaft abzubilden. Und das war insofern wichtig, weil erstmalig auch die Bedeutung von intangiblem Kapital gesellschaftlich stärker in den Fokus geriet. Dass wir im Grunde uns gefragt haben, welche Rolle spielt eigentlich das Bruttosozialprodukt als Maßstab, Bruttoinlandsprodukt und welche Rolle alternativen Indikatoren können wir uns vorstellen, um gesellschaftlichen Fortschritt abzubilden. Es wurden also umfangreiche Erhebungen gemacht und eine sogenannte Knowledge Economy Index Statistik erstellt über viele Jahre. Erstaunlicherweise, und das ist vielleicht schon als Chronistenpflicht zu sehen, muss man feststellen, dass davon nichts mehr, gar nichts mehr verfügbar ist. Wenn Sie jetzt noch ins Netz gucken, gibt es das nicht mehr. Bis 2012, das ist der letzte, die letzte Übersicht wurde das betrieben. Wenn Sie jetzt anfragen, es gibt nichts mehr dazu. Das ist einfach verschwunden. Dennoch, auf der Grundlage von Malone, von Edmunds & Scania Navigator, von Günther Kochs Wissensbilanz im Austrian Research Center Seibersdorf, wurde in dieser Phase die Bewertungsthematik von Wissen weiter vorangetrieben. Und so wurde der Arbeitskreis Wissensbilanzen gegründet. Bornemann, Schneider, Will Reinhardt und andere. Das BMBI war auch gleichzeitig, das Wirtschaftsministerium war gleichzeitig sehr sensibilisiert worden durch den Abteilungsleiter Dr. Hochreiter. Der hat über jahrelang Thematiken des Wissensmanagement intensiv gefördert. Und zwar, wie kann man durch Wissensmanagement klein- und mittelständische Unternehmen in eine bessere Wettbewerbssituation bringen. Und so wurden also nicht nur fit für den Wissenswettbewerb als Thema gefordert, sondern es wurde vor allem auch ein Toolset, also eine Softwareentwicklung vorangebracht, wie man in Unternehmen Wissensbilanzen erstellen kann. Also Wissen bewerten kann und Wissen bilanzieren kann. Ursprünglich war die Intention, die Unternehmen in eine Lage zu versetzen, besser mit ihren Kreditgebern, also den Banken zu verhandeln, dass sie sozusagen ihr intangibles Kapital auch in die Waagschale werfen konnten und nicht nur irgendwelche materiellen Sicherheiten haben. Aber diese ursprüngliche Intention hat sich dann doch als etwas zu optimistisch erwiesen. Und das Ding ist in eine ganz andere Richtung dann, hat sich weiterentwickelt. Sie kennen vielleicht das Beispiel Sir, Herrn Ausstatter, der Inhaber, Herr Rusche, wurde damals rumgereicht als Multiplikator dieses Gedankens, welche Rolle spielt intangibles Kapital. Er hat damals die Geschichte erzählt, ich bin zu meiner Bank gegangen, wollte eine Erweiterung meines Kreditrahmens haben. Und da hat man mir gesagt, nee, Textilindustrie, keine Chance, da haben sie einen roten Reiter auf unserem Ordner, kriegen keine weitere Förderung. Ihre durchschnittlichen Kosten pro Verkaufsfläche, Quadratmeter Verkaufsfläche sind schlecht. Verglichen mit Hennes und Mauritz und anderen sind sie ganz unten an. Und da hat er gesagt, ich habe eine toll ausgebildete Mannschaft, das sind explizit, das sind Verkäufer, nicht nur Verkäufer, das sind Stylingberater, die in unseren Läden tätig sind. Wir haben Top-Lagen. Also er hat sozusagen mit seinen Argumenten geworben, dieses intangible Kapital. Und diese Geschichte wurde ja dann sozusagen auch als Multiplikator-Geschichte genutzt. Das Humankapital, was wir haben, das Strukturkapital, das heißt die Lagen, mein Franchising-System, was ich nutze, das heißt mein Setup, der Aufbau meiner Geschäfte, all das ist sozusagen ein Wert, der überhaupt nicht berücksichtigt wird bei meiner Kreditlinie. Oder das Beziehungskapital. Ich habe also nicht nur Laufkundschaft, ich habe vor allem Top-Leute, die bei mir regelmäßig einkaufen, die, weiß ich, Platinkartenbesitzer von allen möglichen Kreditkarten. So und dann wurde ihm natürlich der entsprechende Kreditrahmen gewährt, so die Geschichte. Und damals wurde das vom BMWi ja auch als einem der Promotoren dieser Wissensbilanzen auch vermarktet. Was kann man eigentlich mit seinem intangiblen Kapital im Sinne einer Wertschöpfung, eines Transformationsprozesses bewältigen? Was aber sehr interessant war an der Stelle, war, ich sagte eben schon, dass das Ding in eine andere Richtung losging. Denn immer öfter zeigte sich bei der Implementierung und Umsetzung der Wissensbilanzen, weil die Fraunhofer sind ja dann durch die Lande gezogen und haben bundesweit die Wissensbilanzen eingeführt beziehungsweise implementiert, war das, vor allem auch Kai Alwart und andere, dass der Prozess der Bilanzerstellung in KMU ein hochkomplexer Prozess und ein spezifischer Strategieentwicklungsprozess eigentlich war. weniger eine Auflistung der intangiblen Ressourcen als eine Bewertung des intangiblen Kapitals und der Strategie, die wir auf der Basis dieses Kapitals entwickelt. Mehr und mehr wurde also nicht zuletzt durch die Rezeption dieser Wissensbilanzen, ich war bei einer ganzen Reihe von solchen Implementierungen dabei, und das war immer erstaunlich zu sehen, wie die Geschäftsführer von KMU auf einmal ins Nachdenken kamen, sagten, Mensch, also ein Großteil unserer Wertschöpfung, unserer Konkurrenzfähigkeit basiert eigentlich auf diesem intangiblen Kapital. Was ist, wenn der Schichtführer einer entsprechenden, einer Anlage morgen ausfallen würde? Ich bin völlig abhängig von dieser Person. Also intangibles Kapital wurde zum Wert- und zum Strategieelement. Und das hat, glaube ich, auch eine wichtige Rolle gespielt, dass man den rational-objektivistischen Wissensbegriff und die Implementierung von Wissensmanagement relativiert hat. Mehr und mehr wurde also auch durch die Rezeption von Nonaka in der Zeit, selbst die Fraunhofer, also Georg Schnaufer damals hat ein Projekt gemacht, wo er Innohow bei einer ganzen Reihe von Unternehmen den Prozess der Wissensentwicklung vorangetrieben hat in Forschungsentwicklungsprozessen. Es wurde also der subjektiv-konstruktivistische Prozess der Wissensentwicklung in den Vordergrund gedrängt. Was ist eigentlich unsere Wissensstrategie? So, das war schon eine, denke ich, eine deutliche Veränderung. Unser Beitrag damals, Anfang 2000, wir haben einen Executive Master Studiengang zum Wissensmanagement eingeführt oder drei Jahre lang ein Projekt gehabt, wo wir diesen Studiengang entwickelt haben. Das war der Executive Master of Knowledge Management an der TU Chemnitz. Und da waren zahlreiche Kollegen daran beteiligt an diesem Prozess. Und dieser Studiengang wurde dann drei Jahre durchgeführt. Ich möchte nochmal ganz kurz durchscannen ein paar von den Modulen dieses Studiengangs, weil ich glaube, die sind nach wie vor in gewisser Weise aktuell. Und hier sind ja auch die Diskussionen über die Inhalte. Was muss man eigentlich lehren in einem solchen Studiengang? Also ohne da in die Details, Sie können das kaum lesen, aber in die Details zu gehen. Aber es geht um Wissensgesellschaft, wissensorientierte Unternehmensführung, um persönliches Wissensmanagement, um mittelständische, um Projektmanagement, also wissensorientiertes Projektmanagement, um international strategic management, knowledge management, um Wissenskommunikationsfragen, um knowledge communities, also insbesondere Verteilung von Wissen, dann Wissensmanagement, Anwendungen, Tools, dann Generierung von Wissen, also Innovationsmanagement und Wissensentwicklung und dann Repräsentieren und Speichern von Wissen, Ontologien. Damals Rudi Studer hat das Modul hochinteressanter in der Entwicklung auch gemacht über die Ontologien. Dann haben wir Business Intelligent Content Management. Das würde man natürlich jetzt in Richtung HR oder Analytics, Business Analytics erweitern müssen. Wissens Controlling, wissensorientierte Führung und Wissensorganisation implementieren und vor allem auch das ganze Thema Intellectual Property Rights, Wissensrecht. Eine ganz wichtige Frage, die auch in den Unternehmungen, gerade in der internationalen Verflechtung, von ausschlaggebender Bedeutung ist derzeit. Dann haben wir E-Commerce, das würde jetzt wahrscheinlich Social Media und Internet Commerce und ähnliches und Wissensmanagement im Public Sector, das waren die wesentlichen Module. Vielleicht sollte man nochmal darüber nachdenken, ob man nicht hier anknüpft und Hannover, die Diskussion steht ja auch, was da Inhalt eines Studiengangs da erinnern könnte oder ist. Einen spannenden Punkt möchte ich an der Stelle kurz anführen. Weil ein Learning damals hatten, wir haben nämlich festgestellt, wir haben das sogenannte Knowledge Laboratory entwickelt. Die Teilnehmer dieses Studiengangs mussten an Projekten teilnehmen in ihren Unternehmen, Wissensmanagement-Projekten und diese Projekte wurden in der Organisation und wurden bei uns gesammelt. Und wir haben festgestellt, dass man eins zu eins die Ergebnisse dieser Projekte nicht transferieren kann. Die waren so spezifisch und deswegen haben wir uns Gedanken gemacht, wie kann man dieses Wissen sichern oder dokumentieren oder speichern. Und daraufhin haben wir in einem Projekt mit Tora, was vom BMDI finanziert wurde, uns die Idee, haben wir die Idee weiterentwickelt, dass diese Learnings aus den Action-Learning-Gruppen im Rahmen des Studiengangs, dass wir die unterteilen. Also jeder Prozess ist hochkomplex gewesen, sehr spezifisch, Wissensmanagement bei Lufthansa oder Wissensmanagement bei VW oder Siemens. Aber dass man diese Projekte, diese hochkomplexen Projekte unterteilen konnte in bestimmte Abschnitte oder aus diesen Abschnitten konnte man etwas lernen, weil immer ein Problem und eine Lösung. Und wir haben also diese Projekte dann geteilt in sogenannte PHKs, Problem-Handlungskombinationen und diese PHKs in ein System integriert, wo man jetzt suchen konnte in Abhängigkeit von seinem eigenen Interesse, was möchte ich eigentlich in meiner Organisation machen, nach diesem etwas oberflächlichen Konzeptwissen identifizieren und so weiter. Und haben dann Systeme entwickelt, wie man auf diese Projekt-Learnings zugreifen kann. Wir sind drei Jahre durch die Bundesrepublik gefahren, haben Projekte weiter erhoben, um Learnings aus Wissensmanagement-Projekten aufzubereiten und zu erfassen. So, und dieses Knowledge Laboratory ist nach wie vor eine Dissertation, wird Anfang nächsten Jahres dazu erscheinen, eine Neuauflage, wo man eben auch gucken kann, wie kann man aus diesen narrativen Entwicklungen, aus diesen Diskursen, die hier gelaufen sind, wie kann man aus denen für zukünftige Projekte auch lernen. So, ich habe jetzt ein Signal bekommen, dass ich in die Zielgerade einbiegen muss. Und insofern möchte ich nur kurz die letzten Phasen noch scannen. Wir haben eine weitere Phase, da geht es um die Wettbewerbsfähigkeit, das strategische Management. Da geht es eher um das Erfahrungswissen und die subjektive Deutung. Also von einer kritisch-rationalen, objektiven Verständnis von Wissen wird mehr und mehr bewusst, dass Wissen eine Aufgabe und Wissensentwicklung eine subjektive Deutung beinhaltet und ein konstruktivistischer Prozess in Organisationen darstellt. Dass man sich Gedanken darüber macht, über seine eigenen Erfahrungen und Wissenskultur, ein Klima schaffen muss, eine Wissenskultur, bei der ein Austausch möglich wird. Ich überspringe mal sozusagen ein paar der Hauptfolien. Da kommt das Konzept des Bars natürlich rein, von Nonaka, Senge spricht von Helicopterview. Es geht immer darum, sozusagen eine Ebene höher zu gehen und sich selbst im Sinne eines reflexiven Managements zu beobachten, bei dem, was man eigentlich konstruktiv macht im Wissensmanagement. ISKER hat in Maastricht dann sozusagen diese Wissensräume operationalisiert, Social Space, Virtual Space, Process Space, Physical Space, als Räume, in denen solche Bars entstehen können. Oder nicht zuletzt die Beteiligung von Cognum am Adidas Learning Campus. Es macht deutlich, dass es um solche Wissenskulturen geht, wo man sich austauschen kann und miteinander Wissen entwickelt. Und das ist meines Erachtens ein fundamentaler Wechsel, weil wir vom Verteilen von Wissen, von dem gezielten Verteilen zu einem Teilen von Wissen kommen. Und dieses Teilen, dieses Second Generation Communities, ist eine besondere Situation, bei der wir nicht mehr so ohne Weites kontrollieren können, welches Wissen an welche Stellen gelangt, sondern wir haben eine Situation, bei der ein grenzenloses und unkontrollierbares Teilen von Wissen möglich ist. Und das war gefeuert und entwickelt durch freudige und bereichernde Erfahrungen des Wissensteilens, die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Social Media, mobiler Zugang von Internet und durch die Mobilisierungskraft des arabischen Frühlings im Frühling 2011. Und diese Entwicklung hat eine völlig neue Perspektive auch des Wissensmanagements entwickelt, bei der soziale Netzwerke, Twikies, Collaboration Tools, Code Learning Communities sich befreit von den Fesseln autoritärer Strukturen und neue globale Möglichkeiten der Wissensteilung ermöglicht. Und das war natürlich für viele, sag ich mal, Wissensbeauftragte in deutschen Automobilunternehmen in eine hochproblematische Situation, weil man auf einmal sozusagen aus der Enge der eigenen Wissensgeheimhaltung jetzt kollaborative Entwicklungen hat bei Zulieferern, Expert Communities, Workout Louds und ähnliche Aktivitäten, in denen eben Wissen tatsächlich geteilt wurde und man nicht mehr so ohne weiteres kontrollieren kann, welches Wissen wie geteilt wird, um neues Wissen zu entwickeln. Und da haben wir dann natürlich die Diskussion, auch Simon Dickert hat den Management 2.0 MOOC aufgesetzt. Wir haben eine Entwicklung, wo es nicht nur im Rahmen von Open Innovation Prozessen um Wissenteilen geht, sondern eben um Selbstorganisationen, um Nutzenstiften. Das sind sozusagen neue Zielgrößen, bei der die Hierarchie, die Macht, die fachliche Expertise an Bedeutung verliert und diese Wissensteilungsprozesse enorm an Bedeutung wachsen. Und die letzte Phase, ich springe jetzt mal, die sich meines Erachtens nahe andeutet im Moment aus dieser Entwicklung, die sind meines Erachtens als musterklar erkennbar, sind zwei wesentliche Trends. Der eine Trend ist getrieben durch die Vernetzungstechnologie, die mobilen Anwendungen, die Apps, das Internet der Dinge, eine neue Machtdomäne des Wissensmanagements auf der Ebene des Metawissens. Das heißt, wir haben Big Data Algorithmen, wir haben Mustererkennung, wir haben Systems of Insight, wie IBM das formuliert oder SAS. Wir haben sozusagen Wissen, das entsteht auf einer Metaebene durch Zusammenfassen von Informationselementen auf verschiedenen Ebenen. Und damit habe ich eine gewisse Dechiffrierung individuellen Verhaltens- und Wissensmanagement ist und organisationales Lernen, ein Stück weit diese Erkenntnis, wie individuelles Verhalten auf einer Metaebene als Muster zu identifizieren ist. Sie kennen ja das Beispiel in der Versicherungswirtschaft Pay How You Drive, dass durch Abgreifen von Fahrverhaltensinformationen durch Daten unmittelbar ein Rückschluss, ein Businessmodell entstehen kann, dass man sozusagen die Kosten, seine Versicherungskosten umgelegt bekommt in Abhängigkeit von seinem Fahrstil. Und IBM arbeitet ja mit seinem Watson auch sozusagen an diesem Cognitive Computing, das worauf die Bitkom jetzt stärker eingeschwenkt ist, um das voranzutreiben. Und das ist sicherlich der eine Trend des Wissensmanagements, dass wir uns die Frage stellen müssen, also die Suche nach Krankheitsursachen, Therapien, optimierten Investitionsentscheidungen oder perfekten Menüs kann durch Cognitive Computing auf eine Business Intelligence Ebene gehoben werden und die mehr und mehr die Ebene des Experten transidiert. Ich kann neue Muster erkennen, Wissensmanagement-Muster auf dieser Ebene. Das Prinzip Teilen, und das möchte ich gerne als wesentliches Fazit in den Raum stellen, Das Prinzip Teilen bleibt zwar, wie auch in der Phase 5, erhalten, jedoch unterliegt das Teilen nicht mehr einer freiwilligen Entscheidung des Einzelnen. Das heißt, es erfolgt unfreiwillig und im Verborgenen. Verhalten wird vorhersehbar, Predictive Analytics im Bereich der Kriminalitätsbekämpfung, des Kaufverhaltens, auch der Personalsteuerung. Wenn man sieht, was Strohmeier im Rahmen von Human Resource Intelligence und Analytics bereits macht, wie Verhalten im Personalbereich vorhersehbar und bewertbar wird, dann ist das schon sehr interessant, dass wir hier eine Form des Teilens von Verhaltensmuster haben, die nicht mehr freiwillig ist. OL wird also Meta-Lernen und Wissensmanagement wird Beherrscher von Predictive Tools und Cognitive Computing. Zweiter Trend in dieser letzten Phase meines Erachtens nach ist, Organisationen haben ja immer schon behauptet, dass Lernen nicht ohne Menschen geht. Die Hochglanzfolien der letzten 30 Jahre belegen ja sozusagen, dass der Mensch im Mittelpunkt steht, aber dieses Mantra ist sozusagen jetzt, hat sich umgedreht. Es wird immer klarer, dass Rendite als Selbstzweck immer seltener eine geteilte Vision darstellen kann. Der Wall Street wird zum Schaf oder mutiert zum Schaf und die zehnte selbst erlebte Reorganisations- und Transformationswelle lässt auch die letzte Motivation in einer Großbank verschwinden. Und hier sehe ich, dass neben der technischen Rationalität der Algorithmen im Bereich des Cognitive Computing eine Kulturanforderung des Teilens durch Vertrauen, durch Collaborative Learning und vor allem durch Ziele der Nachhaltigkeit und der sozialen Innovation entsteht in dieser Phase. Wikipedia, People's Voice Media, Kiren University sind Beispiele für diese Form der Social Innovation und der Wissensteilung. Und selbst das EU-Programm 2020, Horizon 2020, fordert die Antragsteller auf, nämlich Nachhaltigkeit, geschlechtliche Gleichheit, soziale Innovationen in ihren Anträgen zu belegen. Das heißt, Responsible Research and Innovation muss als ein Indikatoren-Set bei Anträgen nachgewiesen werden. Also damit wird CSR eine soziale Norm. Gesundheit geht vor Diesel, trotz automobiler Lobby. Mal sehen. Also wie immer stellt sich die Frage, in welchem Interesse das Wissensmanagement genutzt werden kann. Und ich glaube, wir haben auch einen ethisch-moralischen Auftrag, wenn es in Zukunft um Wissensmanagement geht. Ich glaube, Co-Creative Leadership im Sinne von Otto Schama ist gefordert. Es bleibt spannend, bleiben wir dran. Danke für Ihre Aufmerksamkeit. Ja, vielen Dank. Ich glaube, der Beitrag hat vieles im Kopf nochmal geordnet, was man so an einzelnen Bausteinen gehabt hat. Man sieht auch, dass in letzter Zeit so die Paradigmenwechsel immer schneller werden, immer mächtiger eigentlich auch werden. Ich habe eine einzige Frage aus dem Chat jetzt rausgelesen, weil wir müssen einfach dann auch in die anderen Themen reinmachen. Okay, fünf, sechs Minuten, danke. Okay, also dann nehme ich mal die Frage aus dem Chat. Wie kann es sein, dass gerade im Bereich Wissensmanagement so eine hohe Vergessensquote da ist? Das war das Beispiel mit den Wissensbilanzen, mit der Weltbank, mit dem Projekt bei Volkswagen. Wie entsteht so etwas? Das ist vielleicht das Businessmodell. Ich meine, das ist eine Frage, die an Sie auch geht. Es hat mich immer wieder erstaunt, dass durch den personellen Wechsel, das ist sozusagen für mich der Anknüpfungspunkt gewesen in all diesen Fällen, von Personen, die diese Dinge vorangetrieben haben, ob das jetzt der Zimmerli bei der Autouni war, ob das jetzt in den anderen Bereichen war. Es hat immer etwas mit einem personellen Wechsel zu tun, auch bei der Weltbank. Nachfrage bei der Weltbank beinhaltete, ja, da kann sich keiner mehr so daran erinnern, aber die ganzen Links auch im Netz wurden inzwischen entfernt. Das ist eine Frage, wahrscheinlich, es wurde auch in der gestrigen Diskussion behauptet. Wenn ich einen Wechsel, einen personellen Wechsel habe, auch im Vorstand, dann brauche ich einen Change, dann brauche ich eine Veränderung, dann brauche ich ein neues, neue, wie sagt man das, Sau, die durchs Dorf getrieben wird. Und insofern ist das vielleicht einer der Hintergründe. Aber Sie werden das aus Ihren Organisationen bestimmt auch erleben. Und insofern ist es erstaunlich, wie irrational diese Prozesse zum Teil laufen, dass ich sozusagen hochgradig auch erfahrungsbasierte Tools, Methoden, verfahrensweise einfach wieder neu erfinde oder doch zumindest erst mal vergesse. Und vielleicht hat das auch etwas zu tun mit der Notwendigkeit eines Verlernens in Organisationen. Dass wir auch wissen müssen oder erfahren müssen, dass wir nicht immer mehr sozusagen an SOPs, an Standardprozessen in unseren Organisationen aufhäufen und damit die Flexibilität zum Neulernen verlieren, wie das in vielen Branchen der Fall ist. Gucken Sie sich mal die Normen, ISO-Normen und so alles an, im Pharma-Bereich, in der Automobilindustrie und überall. Da ersticken die Leute ja teilweise in den Normen, die sie einhalten müssen, wenn sie handeln. Und da ist es auch eine Ballastreduzierung, wenn ich das über Bord schmeiße und sage, so jetzt fangen wir mal wieder neu an mit dem Learning. Also das wären jetzt so Versuche einer Interpretation auf die Frage. Okay, gibt es hier Fragen drunter? Einen Kommentar, Frank Gehrig. Wenn es in Richtung Predictive Analytics geht von Google, Amazon und dergleichen, dann glaube ich nicht, dass die ihr Wissen teilen, weil das ihr Businessmodell sehr, sehr stark beeinflussen würde, was die aus den Daten lernen. Wäre zwar schön, wenn wir das wüssten, aber da habe ich keine Hoffnung. Das ist eher eine normative Frage, die kann ich so ohne weiteres nicht beantworten. Real ist es so, dass wenn man sich die entsprechenden Forscher anguckt, die in den Bereichen Modelle entwickeln, Algorithmen entwickeln und Expertenmodelle nutzen, um Wissen im Netz zu scannen und zu identifizieren, dann ist es erstaunlich, wie groß die Datengrundlagen sind, aus denen man extrahieren kann. Ich bin insofern kein Experte im Cognitive Computing. Ich sehe aber, dass in vielen Bereichen das möglich ist in der Wissenschaft. Aber natürlich, Sie haben völlig recht, also die entsprechenden Businessmodelle, das sind ja sozusagen die Konzepte, die verkauft werden. SAS und IBM entwickelt natürlich Businessmodelle für bestimmte Branchen, wo man sich über den Zugang und die Aufbereitung dieser Daten und die Verfeinerung dieser Daten, also gerade beim Diagnostik, medizinische Diagnostik und ähnliches, dann entsprechende Umsätze erhofft. Aber das ist ja auch eine Frage des sozialen Austarierens, das ist wieder eine Frage der Social Innovation, der gesellschaftlichen Regulation, wie man mit sowas umgeht. Und ich kann Ihren Skepticismus nachvollziehen, insbesondere angesichts der Regulierungsschwäche nationaler Regierungen hinsichtlich des Zugangs solcher Daten. Also klar, das ist ein Problem. Ohne Frage. Frank Edelkraut, danke für die sechs Phasen. War nochmal ein sehr schöner Überblick. In Bezug auf das Wissen, was mich interessiert ist, wie wird sich primär die Rolle des einzelnen Wissensträgers, Lerners, des einzelnen Mitarbeiters primär verändern? Wo geht da die Reise hin? Ja, da müssen Sie wahrscheinlich auch Simon Dückert nochmal in die Bütt holen. Also ich sehe, wenn ich in Berlin mich umgucke, sehe ich natürlich sehr stark diese kollaborativen Ansätze, diese sehr starke Vernetzung im Hinblick auf die Verantwortung des Einzelnen hinsichtlich der Wissenserneuerung, der permanenten Wissenserneuerung. Ich hatte ja gesagt, dass eines der Trends, die wir beobachten, von einer Aufgabe der Organisation, der Unternehmung, hat sich das Thema sehr stark verlagert zur Verantwortung des Einzelnen, wie auch immer man das jetzt bewerten möchte. Also es ist sozusagen eine Frage der Pflege des eigenen Intellectual Capitals, des Humankapitals. Das ist, glaube ich, einer der wesentlichen Trends in Richtung auf die Entwicklung des einzelnen Lernenden. Aber auch die Verankerung dann in Netzwerken, in entsprechenden Communities ist ja ein Wert. Wir haben ja die ganzen Bewertungsmuster vor Augen. Wie stark bin ich in den Communities drin? Welchen Wettbewerbsvorteil kann ich mir generieren als Individuum, wenn ich in den Communities wie stark verankert bin? Da gibt es ja auch MIT-Studien, die interessante Ergebnisse zeigen, hinsichtlich der Notwendigkeit, in diesen Netzwerkverankerungen präsent zu sein, um entsprechende Karriere zu machen oder um sich entsprechend zu positionieren. Aber die Frage ist natürlich riesig. Es gibt jetzt zwei Meldungen noch. Eine aus dem Internet, die von Karl-Heinz beobachtet wird. Und hier aus der Runde. Fangen wir mit dem Internet an, dann hier aus der Runde und dann machen wir Schluss. Okay. Ich mache gerne weiter, aber zeitlich. Hier fragt Uwe Spangler, welche Länder sind führend im Bereich Wissensmanagement und gibt es große interkulturelle Unterschiede? Informellere Strukturen und haben weniger Wissensmanagement als Hypothese. Also informellere Strukturen haben weniger Wissensmanagement, ist seine Hypothese. Also ich weiß nicht, ob die Ländersegmentierung noch ein adäquates Instrument ist, um vor- oder nachgelagerte Entwicklungen zu identifizieren. Weil unsere klassischen Indikatoren zur Segmentierung von Trends, auch im soziologischen Bereich, sind immer weniger gültig. Arbeiter, Angestellte, politische Wählerschaft und so weiter. Also ich frage mich, ob Länder da eine adäquate Differenzierung sind. Vielleicht sollte man auf eine Branche-Ebene gehen oder man sollte weiter runtergehen auf die Frage, welche Unternehmensstrategie haben Unternehmen, wo finden wir besonders häufig Wissensmanagement? Vielleicht eine empirische Antwort auf die Frage. Wir haben in unserer Studie 3.400 Unternehmen 2010 analysiert im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums und haben dort festgestellt, dass die Abhängigkeit von der Menge und dem Umfang, Qualität kann man diskutieren, aber von der Menge und dem Umfang des Wissensmanagements hochgradig von der Unternehmensstrategie und der internationalen Verflechtung abhängen. Das ist relativ selbstverständlich, dass Unternehmen, die stark verflochten sind, hoch globalisiert sind, wissensintensiv sind, natürlich ein höheres Maß an Wissensmanagement brauchen. Aber das konnten wir empirisch eindeutig feststellen, dass da eine Abhängigkeit ist. Ansonsten, wenn man auf die nationale Ebene geht, wie die Frage ja in den Raum stellt, sieht man, dass man in manchen Ländern sozusagen eine sehr starke Entwicklung hat. Zum Beispiel in Japan hat man eine sehr starke Entwicklung von zwei, den Accounting, der Accounting-Ebene, die durch die Gruppe um Zambado sozusagen entwickelt wurde. Also diese ganze Accounting von mittelständischen Unternehmen an der Universität von Varseda ist sehr weit vorangeschritten. Und Sie haben die andere Richtung, dass sozusagen diese ganze Frage der Implizierung von Wissen, der Sozialisation, die ganze Diskussion Post-Nunarka, dass das auch sehr stark vertreten ist. Also man hat immer so Taschen der Expertise oder der besonderen Entwicklung in einzelnen Ländern und Regionen. Ich glaube nicht, dass man das nach Ländern spezifizieren kann. Außer die Frage zielt explizit auf die Frage ab, wie, auf die Überlegung ab, wie stark ist eine Gesellschaft im Sinne eines Strukturwandels zur Wissensgesellschaft vorangekommen. Und da gibt es von Leif Edmondson und anderen die Argumentation, dass eben die skandinavischen Gesellschaften sozusagen da federführend sind. Und das beruht eben auf den Daten, auf den empirisch erhobenen Daten hinsichtlich der Entwicklung bestimmter Sektoren und bestimmter Bereiche, Verkabelung, Internetzugänglichkeit, Ausgaben für F&E und ähnliches. Da kann man dann nationale Unterschiede dokumentieren. Anderer Zugang wäre ja vielleicht nochmal die Akteure sich anzuschauen. Das war am Anfang ein Beispiel. Was macht Forschung, was macht Beratung, was macht IT-Unternehmen, wie spielt das zusammen, welche Organisationen gibt es dort und ich glaube, da bilden sich auch bestimmte Muster aus. Okay, zur letzten Frage, Anmerkung, Kommentar. Mal sehen, was jetzt kommt. Ja, hallo, Harald Schirmer, Continental. Also ich hätte eine Frage in Bezug auf die letzte Stufe oder vorletzte Stufe, könnte man vielleicht sagen, Wissensmanagement, nämlich die Nutzung oder Einbindung von Social Networks. Weil wir gehen weg von dem Fokus auf das Wissen als Box, als Container, sondern wir gehen Richtung Menschen. Alles, was Social Media ist, ist immer der Mensch im Vordergrund, eigentlich weniger das Wissen und der Austausch, die Netzwerkeffekte und so weiter. Ich erlebe, dass wir bei dem Reifegrad Anfang, sage ich jetzt mal, jemand, der es noch nicht erlebt hat, der stellt Hypothesen auf, gefährlich, schwierig, wird es was und so weiter. Sobald aber die Kultur da ist in dem Unternehmen oder sich entwickelt, ist ja nicht fertig, aber sich entwickelt in die Richtung, erleben wir jetzt bei uns, wir haben 75.000 Leute im Unternehmen, die ständig da drin arbeiten, von 105.000 möglichen, 215.000 insgesamt, dass wir ganz andere Effekte erleben, eigentlich fast immer genau das Gegenteil. Also die Erwartung von, ich kriege zu viel Feedback, erfüllt sich nicht. Erst später kriege ich viel Feedback, aber ganz hochwertig ist. Die Erwartung, oh, da kommt dann ein Wunschkonzert, in Form von Wissen, von Veränderung, ist genau das Gegenteil. Die Leute kommen ganz konstruktiv und sagen, oh, super, dass ihr uns fragt. Also es passiert immer das Gegenteil, wenn man es dann macht. Das ist die Erfahrung, die wir im Moment gerade machen. Wenn man es nicht macht, dann passiert auch nichts, oder? Aber was du natürlich auch vorangetrieben hast in den letzten Jahren, diese Prozesse, sind natürlich immer basiert auch in persönlichen Erfahrungen. Und ich denke, da muss man immer wieder neu ansetzen. Es ist eine Entwicklung einer dialogischen Kultur, die diese Erfahrungsprozesse ermöglicht. Ich kann nicht davon ausgehen, dass ich irgendwo eine Wissensbase habe, die ich dann übertrage. Das hat sich ja als so schwierig erwiesen, um es mal vorsichtig zu sagen. Sondern es ist ein permanentes Neuinizieren eines Diskurses, eines Dialogs im besten Fall, Augenhöhe nur als Stichwort, indem man in der Lage ist, sozusagen über die eigenen Erfahrungen die sinnstiftende Bedeutung von Wissen und Wissensentwicklung gemeinsam zu erleben. Und ich finde, das ist sozusagen wirklich eine neue Qualität auch von Wissensmanagement auf der Ebene. Ganz spannend, ja. Okay, herzlichen Dank für den guten startenden Tag. Danke schön. Wir machen hier in den zwei Runden um 10.15 Uhr weiter, haben eine Viertelstunde, die kriegen wir aber, glaube ich, jeden Mittag wieder rein. Und für die Teilnehmer im Stream sehen wir uns um 16.15 Uhr wieder mit dem Vortrag von Kai Romhardt. Also dann bis 16.15 Uhr und wir machen hier 10.15 Uhr weiter. Vielen Dank. Vielen Dank. Vielen Dank.