Gut, fangen wir an, oder? Alles klar mit der Technik, alles klar mit den Teilnehmern. Vielen Dank für die Einladung und schön, dass ihr hier geblieben seid oder wieder zurückgekommen seid aus dem anderen Raum. Also hier geht es um Lektionen aus 20 Jahren Wissensmanagement bei Siemens. Nicht nur bei Siemens, weil ich halt auch in der wissenschaftlichen Community hin und wieder doch mal Kontakt zu anderen Firmen habe. Aber 20 Jahre sind eine lange Zeit und ich möchte ein bisschen einen Rückblick versuchen. Dann aber auch über die Lektionen und über die Dinge, die ich sehr persönlich meine aus den 20 Jahren lernen zu können, vielleicht einen Blick in die Zukunft werfen. Was hat Wissen mit Digitalisierung zu tun? Ja, kommt nicht anders, Simon. Wissen ist ja orange, das wissen wir ja. Information ist gelb. Also ein Originalplakat aus einer Yellow-Page-Initiative der Siemens AG 1999. Es ging darum, wie finde ich die richtigen Experten? Also jetzt gar nicht mal unmittelbar das öffentliche Wissen in Form von Information, sondern wie finde ich die richtigen Experten? Damit haben wir uns schon 1999 beschäftigt. Genau. Ich musste Zeitzeugen befragen. Ich bin noch nicht ganz 20 Jahre bei Siemens, sondern nur 16 sind es, denke ich. Genau. Aber es gibt Zeitzeugen, die haben sowas im Keller. Und zu erwähnen sind zum einen natürlich der Kollege Manfred Langen, der auch da ist. Ach, du bist sogar hier. Ich dachte, der jetzt im anderen Vortrag ist, weil er kennt ja schon alles. An Kollegen Peter Heinold und natürlich der schon erwähnte Josef Hofer-Alpha ist, den bei Siemens, glaube ich, manche für den Erfinder des soziotechnischen Modells halten, obwohl das natürlich 1950 in der Bergbauindustrie erfunden wurde. Aber sein Verdienst ist sicherlich eine gewisse Sichtbarkeit des Themas Wissensmanagement nach außen. Und auch diese Betonung von Anfang an, dass es eben halt bei Wissensmanagement sowohl um technische Systeme geht, als auch um soziale Systeme. Ja, zu mir. Ich programmiere seit 30 Jahren, mache seit 20 Jahren Wissen und Lernen in Organisationen. Vor 20 Jahren ziemlich genau dazu Diplomarbeit geschrieben. Und seit 10 Jahren so Social-Themen, also auch schon Social-Media-Einführung der ersten Web 2.0-artigen Plattform in der Siemens AG, mittlerweile dann schon so erfahren, dass da die ersten Plattformen schon wieder abgeschaltet werden. Auch das ist mal ganz Gutes zu erleben, wie sich nicht Organisationseinheiten, sondern auch technische Systeme sozusagen so einen Lifecycle haben, der auch mal ein Ende haben kann. Ja, was habe ich mir gedacht, was ich heute da verdichte und erzähle? Ich möchte sicherlich ein bisschen was erzählen zu dem, was wir gemacht haben in den 20 Jahren. Das ist natürlich eine unmögliche Aufgabe. Ich muss irgendwelche Teilaspekte rausgreifen, so wie das der Simon auch gemacht hat. Dann möchte ich mich daran versuchen zu erklären, warum Wissensmanagement irgendwie schwierig ist oder warum es noch nicht gelöst ist, das Problem. Das heißt, wenn man das 20 Jahre macht, da fragt man sich natürlich auch, was das Simon angesprochen hat, warum geht es nicht schneller voran? Woran liegt das? Man sieht sicherlich ein paar Fehler, Kardinalsfehler. Es gibt einen Artikel auch, 2000 oder 1999, Todsünden des Wissensmanagements, schon damals von Frau Pflöster-Schneider geschrieben. Man sieht diese Todsünden, man sieht auch andere Fehler, aber man stellt sich natürlich schon die Frage, vielleicht sind es nicht immer fünfmal Warum-Fragen, aber ein paar Mal stellt man sich schon die Frage, warum werden die Fehler immer wieder gemacht? Oder woran hakt es denn eigentlich, dass die Transformation nicht schneller vorangeht? Meiner Meinung nach hat da das Verhältnis zu wissenschaftlichem Wissen, zu Theorien, also das Verhältnis zwischen Theorie und Praxis, einen wichtigen Anteil daran, dass es nicht schneller vorangeht. Und dann möchte ich den Versuch wagen, zu sagen, wie es denn anders gehen hätte können und wie man es anders auch heute noch machen kann, Wissensmanagement zu denken. Naja, und natürlich die Frage, was das mit Digitalisierung zu tun hat. Ich denke, das Thema Wissen ist nach wie vor lebendig, das Thema Management im klassischen Sinne, das ist vielleicht eher mal dann tot, aber dass es eben um Wissen geht, natürlich auch um die schwierigen Fragen, wie sich Wissen zu Daten und Informationen denken lässt, das ist genauso aktuell wie vor 20 Jahren. Jetzt hätte ich hier mal einen kleinen Film mitgebracht. Keine Ahnung. Zipper, Zipper! Ich kann dir auch nicht weiterhelfen! Ich kann es Ihnen echt nicht sagen, es tut mir leid. Weiß ich nicht, keine Ahnung. I have no idea. I don't really know. I don't know. I don't know. I don't know. No idea, just clueless. What? What are you talking about? I have no idea, sorry. Hello, I don't know, you understand? Okay, bye. I don't know. Keine Ahnung. Zipper, Zipper. Ich kann dir auch nicht weiterhelfen. So fantastisch ist die Aussage denn auch nicht. Aber die Aussage ist vielleicht nicht fantastisch, aber ich denke, sie ist irgendwo zeitlos. Das heißt, ich habe mir diesen Film beschafft. Ich habe da so Videokassetten rumstehen am Arbeitsplatz. Dann sagte mir ein Kollege, ich habe das übrigens, ich kann dir die Videos geben. Und da habe ich auch zum ersten Mal eigentlich dieses Video gesehen. Ich weiß nicht, ob du es kanntest. Aber es hat irgendwie so, klar ist nicht jedes Wissensproblem in der Organisation gelöst. Auch nicht 2016, aber ich finde, auf mich hat das noch sehr aktuell gewirkt. Bis auf diese Videoqualität. Also da ist vieles noch aktuell. Was nicht mehr aktuell ist, ist so etwas wie ein zentrales Wissensmanagement, eine eigene Organisationseinheit dazu. Die gab es in den Jahren so von 2000 bis 2004 ungefähr, Ende 99 bis 2004. Damals hat man eben ein zentrales Wissensmanagement-Office gehabt. Und das hatte die Aufgabe eben, das Thema Wissensmanagement zu kommunizieren. Man sieht da eben auch vor 20 Jahren, oder nicht vor 20 Jahren, vor 17 Jahren, war schon das Thema Wissensgesellschaft auch eins, was man auch im Zuge des Dotcom-Hypes nach vorne getragen hat. Und dass man vielleicht im Gegensatz zu dem Digitalisierungsthema, das momentan so hochgespült, hochgekocht wird, war man damals eher wirklich noch in so einem Hype und hat nicht so die Risiken auch gesehen. Sondern es war eben die Zeit, wo jeder halt irgendwie im Web war oder einen Job in einer Agentur bekommen hat, der aufrecht durch die Tür gehen konnte. Und man hat eigentlich wenig, also man hat natürlich die Blase nicht so kommen sehen, und man hat natürlich wenig Kritisches gesehen. Und irgendwie auf dieser Welle, denke ich, war es eben auch möglich, das Thema Wissensgesellschaft und die Rolle von Siemens und Wissensgeschäften so zu formieren, dass wir da ein zentrales Office hatten. Das gab es dann bis ins Jahr 2004. Und es ist eigentlich entstanden aus einer Bottom-up-Bewegung, also aus einem Zusammenschluss von Kollegen, die sich für das Thema Wissen interessiert haben, aus dem Zentralbereich Technik, der sich nicht nur mit Technik beschäftigt hat, aus dem Personal- und aus der Strategieabteilung. Und das wurde auch so als ein Aspekt für den Erfolg gesehen, dass das wirklich eben verschiedene Organisationseinheiten waren, die sich da zusammengetan haben. Und diese Grassroot-Bewegung, aus der es, wenn man so will, kam, ist es dann auch 2004 wieder zurückgeführt worden. Das heißt, ab 2004 gab es die Wissensmanagement-Community nach wie vor. Das heißt, ich würde auch heute noch sagen, die Wissensmanagement-Experten und Interessierten sind relativ gut vernetzt bei der Siemens AG. Aber es gibt eben diese zentrale Organisationseinheit mit zentralem Geld, mit Kommunikationskampagne nicht mehr. Das müssen wir jetzt alles bottom-up machen. Vielleicht versuchen wir es mal mit Mittel-Up-Down. Mal gucken. Aus dieser Zeit gibt es sehr viele Werkzeugelemente, die nach wie vor existieren, die wir auch heute noch zu unseren Werkzeugkasten zählen. Wir haben ein Analyseverfahren in Form eines Reifemodells entwickelt. Manfred Langen zusammen war das mein erstes Projekt bei Siemens. Wir haben diesen Wissensstrategie-Prozess damals lizenziert, sofern man das lizenzieren kann. Also ein Verfahren, wo man sich überhaupt mal fragt, welches Wissen möchte ich denn überhaupt managen? Den halte ich nach wie vor für sehr, sehr relevant und auch sehr, sehr spezifisch. Der hat eine Eigenheit. Also Assessments und Audits, wie was in der Organisation läuft, gibt es verschiedene. Aber der Prozess ist doch mal spezifisch. Man versucht eben, das Wissen zu beschreiben. Was immer das auch ist, da gehe ich noch später drauf ein. Wir haben damals einen Community-Support gemacht. Das war, denke ich, also früh in 2000er Jahre, konnte man, wenn man eine Community gegründet hat, Unterstützung bekommen, die Community thematisch auszurichten. Da war ein kleiner Teil Tool-Bedienung dabei. Es ist aber, ich habe so ein bisschen den Vergleich auch zu dem, was jetzt im Community-Management läuft. Also da war das eher ein kleiner Teil, die Tool-Bedienung. Wir haben uns natürlich damals physisch getroffen für einen Kick-Off in der Community. Wir haben versucht, die Themen festzulegen und sowohl die virtuelle als auch dann die persönliche Zusammenarbeit da zu unterstützen. Das war schon sehr gut. Denn wenn man immer davon spricht, dass man auf der einen Seite so etwas wie Hierarchie hat und auf der anderen Seite eine Netzwerkorganisation, häufig hat man halt in Unternehmen auch und bei Siemens auch interne Märkte noch als dritter Faktor. wird fast immer vergessen, dass es das auch noch gibt, zumindest in größeren Unternehmen. Und damals hatten wir sozusagen den Luxus, dahin gehen zu können, wo etwas getan werden musste, ohne zu sagen, ja, hast du denn Geld, damit du Abteilung A, Abteilung B bezahlt. Deswegen rege ich mich auch immer ziemlich auf, wenn dieses Netzwerkhierarchie-Ding gespielt wird und man komplett, zumindest für Großunternehmen, diese internen Märkte und diese internen Verrechnungen, die durchaus mal Prozesse blockieren oder Alarm legen, wenn das so völlig ignoriert wird, weil das gehört einfach als dritte Steuerungsform dazu. Gut, die Community wurde dann auch so offiziell als Prozess verantwortlich für das Wissensmanagement benannt, also wahrscheinlich die erste Community mit Rundschreiben, die es bei der Siemens AG gab oder gibt. Zu dem Thema Prozesse muss man sagen, wir haben damals eigentlich auch schon das politisch Mögliche im fachlich Falschen gemacht. Wir haben gesagt, es gibt so etwas wie einen Wissensmanagement-Prozess und wir haben damals schon gewusst, dass es das nicht gibt, sondern dass es eigentlich verteilte Aktivitäten sind. Wir haben damals auch gewusst, kommen wir nicht durch die Tür, da wären wir nicht durch die Tür gekommen, also besser ist es drin, besser ist es falsch irgendwo drin und repräsentiert, als sozusagen, dass es da nicht drin ist. Das finde ich auch so ein bisschen so ein griechischer, so ein griechischer, also griechisch-Tragödien-Keim schon, dass man das eigentlich schon weiß, man macht es aber trotzdem aus politischen Gründen. Na und ab 2006, da gehe ich jetzt relativ schnell drüber, klar haben wir schon begonnen, mit sehr offenen Plattformen zu experimentieren, das heißt 2006 ist die Siemens-Block-Plattform als erste offene 2.0-Plattform den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt worden, und zwar wirklich in der Form, dass da jeder seinen Web-Block eröffnen konnte, ohne großen Genehmigungsprozess. Und das unterscheidet, was die Systemtechnik halt angeht, die Jahre nach 2006, denke ich, von den Jahren zuvor, wo es auch bei diesen Communities immer darum ging, als erstes, wer darf in der Community sein, haben wir denn überhaupt genügend Lizenzen, brauchst du wirklich so viele Lizenzen, also das klingt häufig banal, weil man zum anderen sich ja auch für diese Aussage feiert, dass die Technik nur Enabler ist, aber wenn diese nur Enabler halt nicht zur Verfügung steht, dann kann ich sozusagen über Kultur und Prozesse und was nicht alles natürlich vortrefflich reden, Vorträge halten, PowerPoints erzeugen. Es geht halt dann nicht. Sofern ist es mal so, wenn man es sich im Rückblick so anschaut, so ein bisschen, ja, und das ist wirklich der Unterschied, aber das ist der Unterschied gewesen. Offene Plattformen, die für jeden zur Verfügung stehen, jetzt sind die auch schon zehn Jahre vergangen, kann man auch mal kurz sagen, was da die Sachen sind, die gut funktioniert haben. Also diese Miss Yellow habe ich jetzt abgehängt, aber wir haben einen sehr guten Mechanismus, sehr gute Plattformen, wenn man dringliche Fragen stellt, als Urgent Request auch benannt. Und da ist ein sehr intelligenter Verteilmechanismus dahinter, der die Inhalte, die getaggten Inhalte, die wild getaggten Inhalte, ohne hochheilige Taxonomie, auswertet und eben nur die Mitarbeiter und Kollegen mit Mails beglückt, die auch mit so einem Thema mutmaßlich was zu tun haben. Wir haben das auch belegt, dass das gut funktioniert, weil man nämlich am Anfang mehr so Broadcaster alle geschickt haben, und je mehr die Plattform gewachsen ist, desto wichtiger war es eben, da was Intelligenteres einzubauen. Kann man finden unter dem Thema Siemens Urgent Request und vor allem TechnoWeb, also in dem System TechnoWeb ist es vordergründig implementiert, jetzt hat die IT daran Interesse gefunden, und die wollen es jetzt richtig machen, und jetzt haben wir so ein bisschen Sorge, also aber wir sind noch dabei. Eine offene Wiki-Plattform ist auch noch eine Sache, die sehr gut funktioniert hat, am Anfang gar nicht, also das hat auch relativ lange gedauert, die haben wir seit 2008, und mittlerweile kann man da aber wirklich auch, was man sich ja immer wünscht, ein exponentielles Wachstum sehen, und zwar jetzt nicht nur an irgendwie an Benutzern, die auf das System prinzipiell Zugriff hätten, sondern durchaus auch an den Aktivitäten, also dass diese Wiki-Seiten bearbeitet werden. Wir haben noch ganz viele andere Wikis, die mehr so im Bereich Collaboration sind, die dann auch geschlossen sind, das wird auch weiter eine Erfolgsgeschichte sein, aber die sogenannte Wiki-Sphere, da ist das das Tolle, dass es eine offene Plattform ist, das ist open by default umgesetzt ist. 2014 gab es noch mal einen Versuch, sich in Richtung Corporate Memory, das ging glaube ich auch dann durch die Presse, oder zumindest auf der entsprechenden Siemens-Pressekonferenz, Analysten-Konferenz wurde es aufgegriffen, noch mal das Thema Corporate Memory aufgegriffen, das hat aber jetzt noch nicht so den durchschlagenden Erfolg gehabt, wie man das von den Wikis und eben von dem Thema Experten finden, sagen kann. Ja, das mal soweit zur Historie. Warum ist es jetzt, warum ist es jetzt so schwierig, also irgendwie mit dem Business Management, darf ich mal fragen, wer ist denn so in dem Thema so weniger als fünf Jahre unterwegs? Okay, fünf bis zehn Jahre? Genau nachzählen. Ja, und länger als zehn Jahre? Veteranen? Okay, schon viele, wenn man so Veteranen hat sich schon einige blutige Nasen geholt, sieht schon die ersten Sachen wiederkommen. Da bin ich mal jetzt gespannt. Also für die, die es noch nicht so lange machen, sind dann die folgenden Hinweise als Warnung gedacht. Also wenn Sie das sehen oder hören, dann denken Sie noch mal darüber nach, was das heißen könnte. die Veteranen haben vielleicht einen Wiedererkennungseffekt. Und also die Symptome, dass es eigentlich schwierig ist und bleibt mit dem Wissensmanagement, da kann man häufig wahrscheinlich Wissensmanagement auch mit Enterprise 2.0 ersetzen. Das ist auch relativ schnell wieder verschwunden eigentlich. Also das Thema Wissen bleibt schon, aber das Thema Enterprise 2.0 ist heute schon nicht mehr so en vogue. Also da gibt es eben unspezifische Symptome, die passen auch auf andere Management-Hypes und dann gibt es ein paar spezifische, die sich speziell glaube ich aufs Thema Wissen beziehen. Also zum unspezifischen habe ich schon gesagt, Technologie ist nur Enabler, das hört man also auch irgendwie seit 20 Jahren auf jeder Konferenz, wird mit großen Pathos vorgetragen, irgendwann kann man es auch nicht mehr hören. Es ist halt eine hinreichende und keine notwendige Bedingung fertig, weshalb da dann noch Diplomarbeiten geschrieben werden müssen 2010 entzieht sich halt meiner Kenntnis, die dann rausfinden, Technologie ist nur Enabler. Apropos Tool, Toolbox, Framework, das ist doch Tool, Toolbox und dann kommt der Baumarkt und das ist eigentlich das Spannende. Also nach der Toolbox kommt der Baumarkt und da gibt es Leute, die können mit den Werkzeugen was machen und andere haben da so größere Schwierigkeiten. dann müht sich an den Motivationsfragen immer ab. Also warum teilen Leute Wissen oder stellen was ein oder wechselweise tun sie es auch nicht. Eigentlich ist das relativ gut geklärt. Also mal ein Psychologiebuch oder gar eins über Motivationspsychologie gelesen oder zwei und es ist relativ gut geklärt, warum Menschen was tun und warum Menschen was nicht tun. Es gibt da halt keine Antwort fürs ganze Unternehmen oder fürs ganz Siemens zu sagen, ja alle machen das so, weil, die Antwort gibt es halt nicht. Aber es ist komplett geklärt. Na gut, sind auch schon begegnet, man braucht nur noch die eine PowerPoint-Slide, die den Vorstand überzeugt, die Millionen fürs zentrale Office zu bewilligen. Das begegnet einem häufig. Dann 2005 hat der Dave Snowden, den ich als Theoretiker sehr schätze, hat gesagt, ein Hinweis, dass es mit dem Wissensmanagement zu Ende ist, weiß ich noch, they are selling it to the government, hat er gesagt. Jetzt kommt das Government dran, die öffentlichen Institutionen. Aber er hat letztlich ja nicht recht behalten, was das Thema Wissen angeht. Das wird zwar Wissensmanagement zweimal im Jahr tot geschrieben, aber halt auch jedes Jahr neu. Also es ist immer noch da. ja und natürlich sozusagen eine Praktik, die wenig hilfreich ist, wir brauchen einen neuen Namen dafür. Also ich denke, das ist auch eine Übung, die man sich sparen könnte. So, zu den spezifischeren Aspekten, also warum jetzt gerade mit Wissens, also das können Sie jetzt wahrscheinlich auf Enterprise 2.0 auf alle möglichen Management-Support-Disziplinen Münzen. Das Spezifische, naja, also ein was Spezifisches ist schon der Versuch, alles Wissen managen zu wollen. Das funktioniert nicht. Also ohne da sehr selektiv vorzugehen oder zumindest sehr, sehr selektiv anzufangen, funktioniert das nicht. Dann natürlich der Versuch, alles aufschreiben zu wollen. Also die Idee eigentlich, dass Wissensmanagement häufig synonym mit der Datenbank oder auch der Wissensmanager mit dem verwechselt wird, der das Ziel hat, alles aufzuschreiben, alles zu explizieren, die ist halt schon mal grundfalsch. Komme ich ausgangs nochmal dazu. Aber die ist natürlich so präsent, dass die teilweise schon als Wissensmanagement an sich wahrgenommen wurde. Ja. Dann versucht man Wissensmanagement oft mit gesundem Menschenverstand zu machen. Das ist zwar okay, aber ohne entsprechende Ausbildung, ohne entsprechenden Hintergrund wird es halt auch schwierig. Man versucht häufig Wissensmanagement bei Werkstudent oder bei High Potential. Kann ich sagen, hat alles nicht funktioniert, weil in der Regel diese Personen halt nicht lang genug im Unternehmen verbleiben oder bei einem Thema verbleiben, um da diese Transformation auch nur irgendwie nachhaltig steuern zu können. Und top aktuell natürlich Mechanik-Alarm heißt es hier. Also wenn Sie beim Wissensmanagement hören, und es ist echt auch schwierig, sich selber dieser Metaphorik zu entziehen. Also es gibt Stellhebel, es gibt Schrauben, an denen man drehen muss und so. Also Mechanik, Baumarkt, von mir geschrieben, Baumarkt, bricht natürlich auch ein bisschen damit, aber das ist also irgendwie was, was irgendwie auch in der Regel zu nichts führt, führt halt zu sehr mechanischen Lösungen und am Ende halt zum 32. Tool, das jemand baut. Und das gibt es meines Erachtens auch in einer sehr modernen und etwas fast fiesen Form. diejenigen, die sich jetzt mit neuen Organisationsformen beschäftigen, die sprechen vom Operating System jetzt. Also man sagt jetzt, diese Organisation, die braucht ein Operating System oder wenn man ganz modern sein will, sagt man, diese braucht ein Dual Operating System. Aber letztlich ist das nichts, also ist der Mechanik-Alarm, sollte da auch sofort bei Ihnen irgendwie anschlagen. Algorithmik, jetzt nochmal nicht ins Detail über Deep Learning, aber Algorithmik per se ist auch erstmal was Deterministisches. Das heißt, es könnte sein, dass es sich dabei um die gleiche Falle handelt, die man tappt, wenn man sozusagen es mechanisch mit Stellhebeln und mit deterministischen Modellen versucht. Ja, was gibt es noch? Es gibt ganz spezifischen Hinweis, dass ein Wissensmanagement Paper nicht gut ist, wenn da drin steht, dass Tacit und Explicit Knowledge unterschieden werden muss. Dann können Sie es eigentlich schon vergessen. Und noch schlimmer ist dann, wenn behauptet wird, dass die eine Form in die andere überführt wird. Und da ist auch die Wissenschaft leider nicht frei von dieser Kritik. Das ist schon überraschend, dass also im Wissensmanagement teilweise wissenschaftliche Erkenntnisse, in dem Fall von Nonaka, der selber gesagt hat, da habe ich mich verhauen, da habe ich mich vertan, so kann man das nicht machen mit dem Seki-Modell. Das ist überhaupt nicht rezitiert, es werden munter, Diplomarbeiten vergeben, geschrieben, korrigiert, ich weiß nicht mit welchen Noten, aber auch Doktorarbeiten befürchte ich sind noch drunter, wo dieser kumulative Wissensfortschritt, eben dass die Zwerge da auf den Schultern von Giganten stehen, der findet halt nicht statt, selbst in der Wissenschaft. Da kann man natürlich sagen, okay, 20 Jahre, kurze Zeit, warten wir nochmal 20 Jahre, aber sowas ärgert einen halt irgendwie dann, weil es ist unnötig, man weiß das, man kann das nachlesen, man sollte das lernen und genau, da sind die Schatten dann vielleicht deswegen nur lang von den Zwergen, weil die Sonne halt entsprechend tief steht. Ja, was gibt es eben dann für Ursachen für diese Probleme? Haben wir gesagt, es sind ja erstmal Symptome, was sind denn da die Ursachen? Na, zum einen, denke ich, eine Ursache liegt einfach in der Immaterialität von Wissen, also man hat es eben, jetzt kommen wir aus einer industriellen Gesellschaft, wir können ganz gut irgendwie so eine Produktion managen, da steht irgendwas rum, mit dem Gabelstapler dagegen, weiß man, das muss man irgendwie beiseite räumen, kann man nicht gut produzieren, also wir haben eine unglaubliche Erfolgsgeschichte sozusagen im Siemens, vor allem auch im industriellen Bereich und wir versuchen dann natürlich diese Metapher, diese materielle Metapher auf Immaterielles anzuwenden und das halte ich für eine Hauptherausforderung an der sich Wissensmanagement sozusagen auch mit diesen Mechanik Bildern vergeblich abgearbeitet hat und das ist top aktuell für das Thema Digitalisierung. Also man kann zwar das IT-System noch herzeigen, aber was wir da jetzt alles erleben werden mit Big Data und Deep Learning, wo ich im Zweifelsfall noch nicht mal mehr, also den Algorithmus gibt es schon, aber die Wissensrepräsentation kann ich mir gar nicht mehr anschauen oder erschließen, das trifft eins zu eins für die Digitalisierung zu, dass wir uns in Fragen reinbewegen, die halt nicht mehr mit Mechanik, mit Dingen zu tun haben, sondern mit Immateriellen und da kann man zumindest jetzt für den Digitalisierungshype denke ich, sehr, sehr viel aus dem Wissensmanagement rückblickend lernen. also insbesondere, wenn man sich eben mit der Frage beschäftigt hat, welches Wissen ist wichtig, in welche Wissensbereiche investieren wir, dann hat man es mit diesen immateriellen Themen zu tun, mit denen tun sich in der Regel Ingenieure und Leute, die aus einem Produktionsumfeld kommen, relativ schwer. Zweiter Grund, dieses Thema Wissen hat schon eigentlich, wahrscheinlich wegen seiner Immaterialität, so ein Aspekt der Unsteuerbarkeit, der Unkontrollierbarkeit trägt es immer schon in sich. Das heißt, eigentlich muss man zum großen Teil eh auf Selbstorganisation setzen und das klingt schon auch natürlich nach Demokratie, nach Machtfragen, nach Machtverschiebung, also eigentlich alles das, was jetzt diskutiert wird mit Fragen Holokratie, Soziokratie, neue Organisationsfragen, Formeln. Und dieser Keim, der war dem Wissensmanagement eigentlich immer schon so eingeschrieben und ja, ich denke, das ist nach wie vor aktuell. Und was Wissensmanagement jetzt in Bezug auf einen ausgebildeten Wissensmanager, auf professionelles Fachwissen, also für den ausmacht, der jetzt in den Baumarkt geht und der ein Werkzeug verwenden will und der sollte ja ein gewisses Vorwissen haben. Also so ein Werkzeug kann ich mich auch mal verletzen, bin ich eben dann blutiger Anfänger oder Amateur. Das heißt, egal, wenn ich über Toolboxen, Toolkits oder den ganzen Baumarkt spreche, eigentlich ist die Frage auch, welches Vorwissen brauche ich denn, um Wissensmanagement gut zu machen und welches Wissen bräuchte ich denn, um professionell Wissensprozesse, Entscheidungsprozesse und deren Gestaltung zu optimieren, weiterentwickeln zu können. Und da ist es so, dass diese Disziplinen eigentlich alle existieren. Also man kann da zum einen Teil sicherlich in die Managementlehre reinschauen, man sollte in die Psychologie und die Soziologie reinschauen, man kann aus allgemeiner Didaktik und aus der Pädagogik einiges rausziehen. Das heißt, diese Basisdisziplinen sind eigentlich vorhanden. Mein Eindruck ist, es wird nur sehr, sehr selten auf die zurückgegriffen. Das ist die Frage, entweder ist es zu unbequem oder man weiß es gar nicht. In jedem Fall zeichnet sich das Thema Wissensmanagement und vielleicht das Thema Wissen ganz allgemein dadurch aus, dass die zugrunde legende Theoriebildung also das ist, was in der Wissenschaftstheorie pluralistisch heißt. Es gibt halt mehrere Theorien, die ein Phänomen erklären können und nicht nur eine. und damit haben eben Ingenieure, Naturwissenschaftler in der Regel, also ich habe selber ein Vordiplom in einem Ingenieurstudiengang immerhin mal reingeschaut, damit haben die ein echtes Problem. Weil wir versuchen sozusagen den einen richtigen Weg zu finden, die Best Practice und zu sagen, es gibt drei oder vier Erklärungsmodelle und die stehen erst mal nebeneinander und die sind alle gleichberechtigt. Das ist also eine Riesenherausforderung und das sehe ich schon als einen der Gründe, weshalb wir da nicht schneller vorangekommen sind. Das heißt, weil man sieht, es gibt nicht die eine Wahrheit, sagt man, naja, dann beschäftige mich schon gar nicht damit, das sind jetzt Unterstellungen, aber der Rückblick, dann beschäftige mich lieber gar nicht damit und mach einfach mal. und so kommt man natürlich nicht auf die Schultern von dem Riesen, sondern so läuft man halt dann auf Zwergenhöhe durch die Gegend. Und das, denke ich, ist etwas, was für das Thema Wissen absolut spezifisch ist. Es gibt andere Bereiche der Philosophie, da ist es ähnlich. Da gibt es viele Chancen, etwas besser zu machen. Heißt ja übrigens nicht, wenn es vier oder fünf Schulen gibt, sozusagen, dass dann alles richtig ist. Und jedes, also eben die Idee, dass dann jede Meinung gleich Wissen ist, die ist genauso falsch. Man muss es irgendwie hinbekommen, sich von dieser Idee, dass es eine Wahrheit gibt oder ein Erklärungsmodell zu lösen, eine Handvoll vielleicht davon zu akzeptieren. In der Psychologie gibt es die dann explizit als Schulen auch, in der Managementlehre auch. ohne gleich das Kind mit dem Bade auszuschütten und zu sagen, dann hat halt jeder recht. Insofern, ich habe das ein oder andere Seminar an Hochschulen gegeben und und wenn ich zurückblicke auch auf meine Schulzeit und auf die Meme, die da so durch die Gesellschaft muss man schon sagen, geistern, gibt es die Frage, du musst halt wissen, wie es geht, du musst was auswendig kennen, ohne Medien, das war so ganz früher eigentlich noch, also eigentlich fast vor meiner Schulzeit auswendig lernen. Dann, ja, während meiner Schul- und Studiumszeit, ich weiß nicht, ob es Ihnen genauso geht, hat man gesagt, ja, ich muss nicht wissen, wie es geht, ich muss wissen, wo es steht, ja, also an den Spruch kann ich mich schon noch erinnern, muss doch wissen, wo es steht, also derjenige, der weiß, also der ist doch irgendwie da gut präpariert, der weiß, wo es steht. Mittlerweile haben wir Google, geht es auf die Zeit oder war es an Ihnen? Ach so, okay, und mittlerweile sind wir eben an einem Punkt, wo man schon froh ist, oder wo ich schon froh wäre, wenn ich merke, dass Leute, die sich an Herausforderungen im Bereich Wissen versuchen, wenn die wüssten, dass es eben Basisdisziplinen gibt und Basiswissen gibt, mit denen man sich dann beschäftigen muss, so man dann die Zeit bekommt, aber das ist halt so, Wissen und intensive Beschäftigung braucht die Zeit, aber man wäre häufig schon froh, wenn man eben nicht nur wüsste, wo es steht, sondern man wüsste, dass es Basisdisziplinen, Basiswissen gibt, auf die man zurückgreifen kann. Wie kann man jetzt Wissensmanagement neu denken, wenn man das einigermaßen seriös machen will, ohne gleich in die Basisdisziplinen einzusteigen? Ich verwende da eine ganz einfache Idee. Wissensmanagement beschäftigt sich eben mit der Wissensweitergabe, die von Person zu Person direkt passiert und über diesen informationsgesteuerten Austausch, also Dokumente, das was häufig mit Wissensmanagement in Gänze verwechselt wird. Und eigentlich war doch Wissensmanagement nichts anderes als die Aufgabe, den Wissensaustausch, der so geschieht, mit dem Wissensaustausch, der über Information geschieht, in Balance zu bringen. Und zwar wahrscheinlich fallweise und für jede Organisation und für jede Herausforderung und nicht generell als Best Practice, zu sagen, ja, hier, da oder so. Und so würde ich im Rückblick Wissensmanagement beschreiben oder würde ich es auch heute noch beschreiben, wenn jemand sagt, ich habe eine Herausforderung, Wissen soll verteilt, neu kombiniert werden, zugänglich gemacht werden, dann ist eben die Frage, wie viel mache ich über diesen persönlichen Wissensaustausch und wie viel geht halt über Systeme. Und so kann man das relativ einfach machen, ohne Wissen definieren zu müssen und ohne Wissen von Informationen abgrenzen zu müssen und ohne Management definieren zu müssen. Das muss man dann schon noch früher oder später, weil die Fragen kommen, spätestens in der ersten Pause, Wissensmanagement veranschlagen, wie man das denn jetzt macht. Und man kann es eben pluralistisch auf verschiedene Weisen tun, aber wenn ich mal ohne dieses Gepäck auskommen will, dann würde ich das so machen. So, jetzt ist es so, man hat man die Erkenntnis, Leben wird vorwärts gelebt und rückwärts verstanden. Was jetzt halt passiert mit der Digitalisierung ist, das hätte ich anders malen sollen, dass hier eigentlich sozusagen dieses Kontinuum verlängert wird. Hier haben wir einen persönlichen Wissensaustausch, hier das, was wir kennen über Dokumente und jetzt kommen eben hier die kognitiven Systeme und die Automatismen dazu. Das heißt, diese Fragen kriegt man auch gestellt als Wissensspezialist, okay, wie viel soll ich so machen, wie viel soll ich so machen und wie viel können wir denn nicht gleich direkt in den Computer geben. Und das ist natürlich nochmal sozusagen eine Verschärfung der eh schon schwierigen Balance, weil mir die Frage ist, so fallweise, was geht denn? Und die Frage ist, wen fragen Sie denn jetzt? Und wen fragen Sie, der jetzt nicht ein eindeutige Interessen hat? Weil Sie können natürlich die Fragen, die die Tools verkaufen, wie Sie auch früher die Fragen konnten, die die Tools verkaufen, aber werden die Ihnen irgendwie eine Antwort geben, die angemessen ist an Ihrem Problem oder haben die nicht so viel Eigeninteressen, dass Sie sagen, ja, natürlich geht das. Also da sehe ich auch großes Wiederholungspotenzial im Guten wie im Schlechten und eigentlich Potenzial, ja, vielleicht nicht für Wissensmanagement Spezialisten, aber für Wissensspezialisten oder für Teams, die es irgendwie hinbekommen, diese Balance jemandem zu vermitteln und zu sagen, investiere dein Geld sozusagen bis zu dem und dem Teil in Technik oder gar in intelligente Systeme und den Teil machst du klassisch Travel and Beer persönliche Treffen so wie heute. Ich habe einiges übersprungen, das habe ich erwartet, aber die Kernsachen habe ich hoffentlich rübergebracht. Ich bedanke mich für die Aufmerksamkeit. Vielen Dank.