Wenn ich einfach das sage, was ich sonst auch immer gerne sage, zu Beginn eines Vortrags, nämlich herzlich willkommen. Freut mich, dass das Thema auf Interesse stößt. Vielleicht ganz kurz dahinter zur Historie. Ich bin ja selber nicht darauf gekommen, was über mein Leben als Wissensarbeiter, als Knowledgeworker zu erzählen, sondern die Idee war von Simon. Wir haben halt hier über diese Veranstaltung gesprochen und darüber gesprochen, ob ich da vielleicht auch was dazu beitragen kann. Und Simon und ich, wir kennen uns, glaube ich, seit 13, 14 Jahren. Also er weiß relativ viel über meinen Werdegang und hat gemeint, das wäre doch mal interessant, diese Perspektive einzunehmen. Und vor allen Dingen, es gibt ja wohl von Peter Drucker eben auch eine Publikation, die, glaube ich, sogar den gleichen Titel hat. Und das hat mich dann dazu animiert, eben genau das mal umzusetzen und mir da mal Gedanken darüber zu machen, wie ich denn so als Wissensarbeiter so durch die Welt gereist bin. Was mir bewusst geworden ist so, und was ich heute auch noch mache, ist so mal den Versuch mit einem etwas spezielleren Präsentationsformat das Ganze vorzustellen, nämlich mal mit so einer Mindmap-Präsentation. Was mir bewusst geworden ist, dass so mein Werdegang, wenn ich mir das so vergegenwärtige, dass ich da sehr, sehr nah dabei bin bei dem, was meine beiden Großväter gemacht haben. Die sind auf Wanderschaft gegangen beide noch. Das kann man sich heute gar nicht mehr vorstellen. Wenn, dann denkt man vielleicht noch so an Zimmerleute mit so großen Hüten und so breitkrempigen Hosen. Also solche breitkrempigen Hosen hatte ich auch mal, aber das ist schon sehr, sehr lange her. Und solche Hüte eigentlich noch nie. Aber eigentlich ist das Ganze, was ich jetzt so vorstelle, auch in irgendeiner Form eine Art Wanderschaft. Deswegen bitte auch nicht wundern, wenn ich jetzt bei meinen ganzen Stationen immer den Ort angebe, weil man dann wirklich sehen kann, ich bin doch so ein bisschen rumgekommen. Zumindest in Deutschland. Genau. So, das wäre so der Einstieg. Beginnen würde ich halt so mit den frühen Jahren. Ich habe begonnen eigentlich in so einer Rolle, ich habe es jetzt mal Information Broker genannt. Bei uns im Studium Maschinenbau in der FH Ausbruch war es immer wichtig, Prüfungen mit Lösungen zu haben, um gewappnet zu sein für die Prüfungen. Also so Prüfungsaufgaben aus den letzten Jahren und die Lösungen dazu. Damit hatte man sehr, sehr viel getan, um dann auch, wenn man das hatte, um sich da gut vorbereiten zu können. Nur waren die halt sehr, sehr schwierig zu bekommen. Also es gab sie, es war auch nicht verboten, muss man auch dazu sagen. Es ist heutzutage, ich weiß nicht, ob das überhaupt noch erlaubt ist. Damals ging das. Und ich habe dann im Laufe des Studiums, also Mittel und Wege gefunden, das ist jetzt vielleicht schon, hört sich ein bisschen dubios an. Ich habe über legale Kanäle, bin ich da an verschiedenen Stellen auf entsprechende Informationen gestoßen, habe die gesammelt. Und habe dann so eine Art Markt für diese spezielle Art von Fachinformationen gehabt. Der Marktplatz war die Mensa. Ich hatte auch den etwas, halbjahrs im Nachhinein erfahren, den etwas weniger schmeichelhaften Spitznamen Mensa Uli in Augsburg. Weil ich, das war so, man wusste dann, da kamen dann wildfremde Menschen auf mich zu, so aus dem unteren Semester. Ja, ich habe gehört, du hast da für die und die Fächer, die und die Unterlagen, kannst du mir die mal geben. Und wie gesagt, also für mich war ganz wichtig, ich habe ja selber mich geärgert darüber, dass es nichts gab, habe das also entsprechend systematisch gesammelt. Und habe aber dann auch für diesen Markt die Regeln definiert. Und was mir ganz wichtig war, dass es kein Herrschaftswissen gibt. Also was zum Beispiel so ein Klassiker war, da kam einer und wollte diese Informationen haben und zwar mitnehmen das ganze Semester über. Dann haben sie gesagt, nee, das geht nicht, du kannst es drei Tage haben, kannst es kopieren, aber ich will es in drei Tagen wieder haben, damit es ein anderer auch haben kann. Also es gibt kein Herrschaftswissen. Und am Ende des Studiums ist jemand von der Fachschaft auf mich zugekommen, wollte das mal komplett haben. Die haben das dann alles kopiert und zumindest, wie ich dann das Studium abgeschlossen habe, habe ich bei der Fachschaft von der FH Augsburg Maschinenbau, zumindest dort habe ich dann mal für eine gewisse Zeit einen bleibenderen Eindruck hinterlassen, weil dann wirklich mal so ein komplettes Set an Prüfungen mit Lösungen und auch teilweise Skripten von Vorlesungen vorhanden war. Wie gesagt, das war so, der Einstieg hat jetzt eigentlich so direkt noch nichts mit Wissensmanagement zu tun, aber das war so die erste Assoziation, die ich so hatte, wenn es um das Thema Wissensmanagement gegangen ist und bezogen auf meinen Werdegang. Das nächste, das ist dann mein zweites Studium gewesen, das war Wirtschaftsingenieurwesen an der FH in Bochum. Da habe ich eine Diplomarbeit geschrieben bei Volkswagen, so frühe 90er Jahre und das Interessante ist, das ist für mich so dieses Schlüsselerlebnis. Die Diplomarbeit ist an allem schuld. Oder es gibt noch eine zweite Sache, das war dann nochmal der Beschleuniger. Das Schlüsselerlebnis war, ich wollte ja eigentlich, ich war Ingenieur, ich wollte eine Arbeit schreiben. Es geht um Technik, Technologietransfer, das war ein tolles Thema. Ich habe da schon in meinem Maschinenbaustudium ein bisschen was mit zu tun gehabt. Und dann war ich da ziemlich lange in Wolfsburg, also allein schon da neun Monate. Die gesamte Diplomarbeit hat zweieinhalb Jahre gedauert, bis sie dann abgeschlossen war. Ist auch ziemlich dick geworden, ich habe 240 Seiten. Wie gesagt, gestartet mit dem Schlüsselbegriff oder mit dem Thema Technologietransfer. Und über die Zeit hinweg ist in der Diskussion mit meinem Betreuer, sowohl in der Firma als auch an der Hochschule, klar geworden, hier geht es gar nicht um Technologietransfer, sondern es geht um Wissenstransfer, was ich da beschreibe. Und zwar ging es um ein Konzept, die hatten damals eigentlich so im Industrial Engineering zu viele Leute. Und die Frage war, müssen wir die jetzt entlassen oder können wir mit denen was Sinnvolles tun, sodass die so Mehrwert erzeugen für die Organisation. Und da war dann so die Idee, ich habe das mal so Transfer Service Center genannt, also dass die Leute dafür sorgen, dass dieser Wissenstransfer innerhalb dieser schon damals großen Organisation, obwohl es damals nur Seat gegeben hat als Tochterunternehmen und Skoda gerade noch und Audi natürlich. Aber alles andere, was es da inzwischen bei diesen 13 anderen Konzernmarken gibt, das war damals noch nicht vorhanden. Ja, gute Nutzerzeuge noch. Aber wie gesagt, da ist dann noch vieles in der späteren Zeit dazugekommen. Aber selbst damals war das schon sehr, sehr, sehr komplex. Und wie gesagt, die Idee war zu sagen, hier Leute, die einen bestimmten Erfahrungshintergrund haben, noch mit zusätzlichen Kompetenzen anreichern, also dieses Know-how, Transfer zu betreiben. Und dadurch können die wieder einen Nutzen für das Unternehmen stiften und können das, was sie einerseits der Firma kosten, wieder der Firma zurückgeben, indem sie eben einen Mehrwert stiften. Das war so die Idee. Ich muss allerdings dazu sagen, ich habe gestartet mit der Diplomarbeit. Da war noch der Karl Hahn Vorstandsvorsitzender, als dann Ferdinand Thielich gekommen ist. Ich habe das noch live erlebt. Ich habe sogar noch die ersten paar Wochen von Ignacio Lopez live erlebt. Wie ich fertig war, waren all diejenigen, für die ich das gemacht habe, entweder nicht mehr in der Firma oder ganz woanders. Mir ist nicht bekannt, dass das, was ich da entwickelt habe, auch wirklich mal umgesetzt worden ist. Wahrscheinlich liegt die Diplomarbeit, dieses etwas dickere Buch, irgendwo staubt da vor sich hin in Wolfsburg. Aber für mich war es halt wirklich ein super toller Startpunkt. Und ich bin da auch in das Thema eingestiegen, wo ich einfach dann später richtig Feuer gefangen habe dafür. So, dann muss ich mal gucken. Genau. Was auch noch ganz interessant ist und für mich sehr, sehr prägend war. Ich habe mal nur drei, vier Monate bei einer ziemlich großen studentischen Unternehmensberatung, die gibt es heute noch, OSKAR GmbH, ein Marktforschungsprojekt gemacht. Und was für mich damals so prägend war. Das ist mehr so, dann wirklich so diese Perspektive des Wissensarbeiters. Was eine studentische Unternehmensberatung auszeichnet, ist, dass es wirklich nur Studenten gibt, die dort arbeiten. Also selbst Geschäftsleitung, Geschäftsführung, sind alles Studenten. Und man begegnet sich da automatisch auf Augenhöhe. Man ist selbstverantwortlich unterwegs. Also das ist für mich so eigenverantwortliches Arbeiten, selbstbestimmtes Arbeiten. Das ist auf der einen Seite effektiv und auch vor allen Dingen für einen als Beteiligten hoch motivierend. Wobei ich jetzt nicht sagen will, das gebe ich auch ganz offen zu, dass das alles in unserem Team, wir waren vier Leute, alles so ohne Konflikte ausgegangen ist. Das heißt das beileibe nicht. Aber emotional habe ich, das ist für mich bis heute der Benchmark und das ist echt ein Problem. Weil ich dieses Gefühl immer noch bei mir abrufen kann, wie sich das anfühlt, wenn man wirklich so in einem Flow ist, wenn man sich richtig wohlfühlt in der Arbeit und das dann in so klassischen Organisationen nur sehr begrenzt niederfindet. Also das ist gar nicht so einfach. Wie gesagt, das sind für mich so wirklich Schlüsselelemente so im Arbeitsumfeld für Wissensarbeit an dieser Stelle. So, jetzt geht es dann wirklich über ins Berufsleben. Jetzt haben wir einen Fehler gemacht. Jetzt machen wir mal zurück. Ah, nee. Jetzt haben wir genau wieder das falsch gemacht. Das ist ein bisschen der Nachteil bei dieser Form der Präsentation. So, gestartet habe ich bei einem Spin-off von der Universität Wittenherdecke. Die Firma UWH Science Brokers, braucht man nicht googeln, gibt es schon lange nicht mehr. Die hat gerade zweieinhalb Jahre existiert. Ich war fast die größte Zeit, wie die Firma existiert hat, auch dabei. Ist leider nicht von Erfolg verböhnt gewesen. Hat leider dann ihren Geschäftsbetrieb wieder einstellen müssen. Das Ziel war dann wieder mehr so Technologietransfer damals dieses Thema. Für mich jetzt Patentverwertung. Vor allem die Patente der Universität, aber auch das als Dienstleistung für Dritte anzubieten. Hat jetzt im begrenzten Maße auch was mit Wissensmanagement zu tun. Was für mich, und das ist dann wieder Schlüsselerlebnis. Der Praktikant, der Matthias Kahler, hat mir, das war 1996 oder 1997, mir erzählt, ja, er hätte ja von einem Buch gehört. Das heißt Wissen gewinnt, Wettbewerb, das war jetzt die Zucker, Christoph Schmitz. Simon hat es vorhin schon erwähnt. Das habe ich mir natürlich sofort gekauft, weil das dann wieder so Erinnerungen bei mir hat hochkommen lassen, so im Hinblick auf meine Diplomarbeit. Und da ist mir dann das erste Mal dieses Wort, dieser Begriff Wissensmanagement untergekommen. Ich habe das bis dorthin nie gehört. Ich habe mich zwar für das Thema interessiert, aber das Wort ist bei mir nie aufgetaucht. Irgendwo ist mir auch nie untergekommen. Das ist eigentlich das, was da hängen geblieben ist. Sonst, wie gesagt, von der Geschäftstätigkeit hat es relativ wenig. Es hat direkt mit Wissensmanagement zu tun gehabt. Dann habe ich, nachdem die Firma, nachdem das absehbar war, dass es die Firma nicht mehr lange gibt, habe ich die Chance bekommen, bei ZF in Friedrichshafen zu arbeiten. Habe da eigentlich so eine Rolle gehabt. Da ging es um das Management von Technologie, Projekten und das Organisieren von entsprechenden Niemögen. Meetings und so weiter und so weiter. Aber ich war vor allen Dingen, und das war dann so diese Verbindung wieder zum Wissensmanagement, es ist ein Konzernarbeitskreis Wissensmanagement gegründet worden. Da waren ziemlich hochrangige Leute drin. Ich habe das mitbekommen und habe da einfach mal scheinheilig nachgefragt, ob ich denn da auch mitmachen darf, weil mich das interessiert und durfte das auch. Und was für mich das Faszinierende war, das war, ich werde den Namen nie vergessen, Peter Kraus. Normalerweise assoziiert man das ja eher mit so einem deutschen Sänger, so aus den 50er, 60er Jahren. Der hieß auch Peter Kraus, der IT-Leiter von ZF damals. Und das Tolle war für mich, muss ich auch im Nachhinein sagen, er hat jetzt erstmal ins Leben gerufen. Und vor allen Dingen, der hat immer darauf Wert gelegt, dass es bei Wissensmanagement nicht nur um IT geht. Wir waren da so ein bunter Haufen von Leuten aus verschiedensten Bereichen, die es im Arbeitskreis waren. Die haben alle gleich wieder von Systemen gesprochen. Und der musste dann immer wieder intervenieren und sagen, Moment Leute, es geht hier nicht nur um Datenbanken. Das war, also es gibt tatsächlich IT-Leiter, die verstanden haben, dass es nicht nur ausschließlich um IT geht. Das ist eine Erfahrung, die sich für den einen oder anderen banal anhört. Ich habe in meinem Leben erfahren, dass das leider nicht selbstverständlich ist. Und insofern war das für mich auch eine ganz prägende Erfahrung an der Stelle. So, jetzt wird es dann wirklich spannend ab diesem Zeitpunkt 2000, weil seit 2000 bin ich eigentlich durchgängig immer in Vollzeitfunktionen im Wissensmanagement unterwegs. Beginnend mit PwC. Die Beratung von PwC ist dann 2002 an IBM verkauft worden. Deswegen habe ich das mal zusammengepackt. Die Rolle ist zwar ein bisschen umbenannt worden, aber inhaltlich war es das Gleiche. Wir haben bei PwC auf Lotus Notes Basis einen Workflow aufgebaut. Und da halt so dieses Einsammeln von Wissen über einen entsprechenden Workflow, der mit Lotus unterstützt worden ist, mit Rollen verbunden war und so weiter. Und so hat er versucht zu unterstützen. Und was sind aber so die Erkenntnisse daraus aus dieser Zeit? Es war für mich, muss ich ganz ehrlich gestehen, auf der einen Seite, weil das war eigentlich so das Ziel. Wir haben gesagt, wir machen hier ganz toll Wissensmanagement für uns und dann verkaufen wir diese Erkenntnisse an unsere Kunden. Und das hat nicht funktioniert. Und das ist eigentlich dann erst so im Nachhinein für mich nochmal so als Erkenntnis gereift. Die Konstellation, die Situation in einer Unternehmensberatung ist sehr anders im Vergleich zu großen Unternehmen. Also bei Mittelständern wird es vielleicht noch gehen, aber bei Großunternehmen, und das sind die Kunden von diesen Beratungshäusern, in der Regel funktioniert das nicht so. Das ist ja eine reine Projektorganisation. Also es wird einfach rein in Projekten gearbeitet in der Unternehmensberatung. Es ist sehr, sehr schön strukturiert. Die haben da so ihre Businesslines, ihre Branchen. Es ist leichter eigentlich in meiner Wahrnehmung, als wenn man es dann eben in so einem Unternehmen macht, wie einem Energieunternehmen oder einem Automobilzulieferer zum Beispiel. Und das zweite ist, dass wir zwar super tollen Workflow definiert haben und auch Rollen gehabt haben und die Leute geschult waren, aber wenn das Ganze halt nicht gelebt wird, wenn es nicht ein Commitment gibt von den Leuten, die darüber zu entscheiden haben, dass ein Mitarbeiter das tut oder nicht tut, also die Prioritäten halt anders gesetzt werden, dann kann der tollste Workflow, ja und das war nicht alles schlecht, was wir da gemacht haben. Da war vielleicht auch das eine oder andere ein bisschen overengineert, aber es war nicht schlecht. Kommt nur dann zum Fliegen, haben wir festgestellt, in den Fällen, wo dann auf der Ebene der Projektleiter von diesen Beratungsprojekten wirklich ein entsprechendes Commitment da war, dass das auch getan wird und dass das nicht als lästige Pflichterfüllung gesehen wird, sondern auch tatsächlich praktiziert wird. Und dann, damit das Ganze überhaupt zum Fliegen kommt, muss da halt auch eine kritische Masse an Content entstehen. Wenn das nicht passiert, kommt dieses ganze Konzept nicht zum Fliegen. Und also ich habe dann, da müsste jetzt jemand erzählen, der noch heute bei IBM ist, ich weiß nicht, was daraus geworden ist, aber die Organisationen, die Leute, die damals dort gearbeitet haben, gibt es zum Teil heute noch. Also anscheinend haben sie dann doch noch entsprechend gelernt und das dann verbessert. Ich habe dann inzwischen mich auf den Weg aufgemacht zu einer Firma, wo ich am längsten bisher gearbeitet habe. Das ist die EnBW in Karlsruhe. Da war ich also im Prinzip Gründungsmitglied dieser Abteilung, Organisations- und Wissensmanagement hieß die. Und da habe ich, da haben wir wirklich eine etwas längere Lessons learned. Und da kann man beziehungsweise erstmal auch so von Arbeitsergebnissen sprechen. Da wurden halt auch wirklich konzeptionell Dinge erarbeitet. Das Älteste war so diese wissenszentrierte Geschäftsprozessanalyse. Dann haben wir sehr, sehr intensiv Wissensbilanz made in Germany eingesetzt. Kommt gleich noch bei den Lessons learned dann. Was wir da halt dann festgestellt haben nach einer gewissen Zeit, wir müssen auch Maßnahmenmanagement betreiben. Denn nur diese Erkenntnis, dass wir Handlungsfelder haben, alleine reicht nicht. Wie managt man professionell Maßnahmen? Ja, das hört sich banal an. Aber es gibt keine Unterstützung eigentlich auf diesem Feld. Haben wir uns selbst erarbeitet. Wir haben uns so einen fünfstufigen Erfolgsnachweis für Wissensmanagementaktivitäten konzipiert. Und wir haben auch fünf Nutzendimensionen für Wissensmanagement, also für uns definiert, um gegenüber Managern die Wissensmanagementaktivitäten zu rechtfertigen. Warum das nötig war, sieht man dann vielleicht so bei den Lessons learned. Da fange ich dann vielleicht mal mittendrin an. Also Wissensmanagement mache ich dann am Schluss. Wissensmanagement nicht abhängig machen vom Wohlwollen einzelner Personen. Der Werner Stockinger kommt ja gleich noch, der wird ja noch näher drauf eingehen. Nur so viel. Als ich da hingekommen bin, 2005 gab es einen Vorstandsvorsitzenden. Der hat das Thema echt getrieben, massiv gesetzt gehabt. Und das ist eine Situation, die hatte ich vorher und nachher nie wieder. Das Interessante war, dass das auch nicht nur Segen, sondern auch Fluch sein kann. Weil Hinz und Kunz, also wirklich die absurdesten Konstellationen sind da entstanden. Also Marketing hat sich als Leader im Wissensmanagement für den gesamten Konzern gesehen. Also das waren so Dinge, die schon irgendwie sehr, sehr merkwürdig für mich waren. Jeder ist auf dieser Welle geritten. Das Interessante war, ab dem Zeitpunkt, wo dieser Vorstandsvorsitzende gesagt hat, er hat länger seinen Vertrag nicht, innerhalb von gefühlt drei bis vier Wochen ist das Thema so richtig in sich zusammengefallen. Wie so ein, das ist das Salzburger Nockerl, was dann so in sich zusammensackt. Weil dann erstmal abgewartet wurde, wie steht der neue Vorstandsvorsitzende dazu. Der hat sich nie dazu geäußert. Dann ist das Thema so auf normalem Maß zusammengeschrumpft. Und dann hatten wir nochmal in unserem speziellen Bereich nochmal jemanden, das war die Koordinatorin unseres Personalvorstands. Also wir waren beim Personalvorstand angesiedelt. Die hat das dann auch noch als Mentorin zumindest das Thema unterstützt. Das hat dann immer noch dazu geführt, dass wir da gut arbeiten konnten, auch so konzeptionelle Dinge machen konnten. Als die dann auch noch gegangen ist, also durch Fukushima ist ja in der Energiewirtschaft sehr, sehr viel verändert worden. Bei so Unternehmen wie EnBW eben auch sehr, sehr viel strukturell geändert worden. Die ist gegangen, diese Koordinatorin, die Stelle ist nicht mehr neu besetzt worden. Dann war wirklich hier Wüste, nein, muss man leider sagen. Und man hat leider aus meiner Sicht im Nachhinein, aber wie gesagt, das kann Werner dann auch nochmal kommentieren, versäumt in den Zeiten, wo es so diese Hochphasen waren, die Pflöcke einzuschlagen. Also so Dinge wirklich zu verankern in der Organisation. Es gibt so ein paar Dinge. Wir haben beispielsweise Wissensstafetten verbindlich gemacht bei Führungskräftewechseln. Da ist ein fester Pflock eingeschlagen worden. Meines Wissens gibt es das heute noch. Ja, also zumindest ist es nicht komplett tot. Wir haben es auch geschafft, relativ lang die Wissensbilanz noch am Laufen zu halten. Auch da zumindest so halbtief einen Pflock einschlagen können. Aber ich glaube, was da ganz, ganz wichtig gewesen wäre, in diesen Zeiten, wo es gut gelaufen ist, viel, viel stärker diese Verankerung herbeizuführen durch Integration in etablierte Prozesse und Strukturen. Das ist leider versäumt worden. Und jetzt, wie gesagt, das Thema Wissensbilanz made in Germany. Ich kannte die Methode vorher nur vom Hören sagen und habe mich nicht so besonders vom Hocker gerissen. Dann ist, ich habe im Oktober begonnen, Anfang des Jahres ist beschlossen worden, also im Oktober 2005, im Anfang des Jahres 2005 gab es einen Vorstandsbeschluss, Wissensbilanzen zu machen bei MBW. Also es ist nicht irgendwie auf meine Initiative zurückzuführen. Ich habe das quasi geerbt, als ich da angefangen habe. Aber ich habe relativ schnell gelernt, wie wertvoll, wie extrem hilfreich diese Methode ist. Sie hilft wirklich sehr, sehr gut beim Aufdecken von Handlungsfeldern und sie dient auch sehr, sehr gut dazu, um potenzielle Risiken auf dem Gebiet, oh, Tippfehler, naja gut, auf dem Gebiet Wissensmanagement zu identifizieren. Wenn man sie wirklich konsequent durchführt. Also ich kenne viele Kommentare zum Thema Wissensbilanz made in Germany, die sehr, sehr kritisch sind. Wenn man die Leute hinter, bei denen fragt, ja, woher weißt du denn das, dass das so nicht funktioniert, dann hören sie es, kennen sie es entweder nur vom Hören sagen, das ist ganz schlimm, oder sie haben es zwar mal gemacht, aber halt dann doch ziemlich massiv eigentlich sich von dem entfernt, was die Methode wirklich ausmacht. Und mein Rat an der Stelle ist dann wirklich immer, es wirklich mit Profis zu machen, mit Leuten, die da zertifizierte Wissensbilanzmoderatoren sind. Und das kostet zwar mal was, aber wenn man es dann mal gemacht hat, dann kann man wirklich sagen oder kann man wirklich entscheiden, ob es für einen was ist oder nicht. Aber wenn man das Geld halt nicht in die Hand nimmt, läuft man Gefahr, dass man sich über das Thema den Stab bricht, ohne es wirklich zu kennen, ja. Also für mich persönlich ist das, und man muss da jetzt nicht das, was da so in diesem Leitfaden, den es da ja gibt, beschrieben wird, drei, vier Tage Workshop machen. Also man kann eine Wissensbilanz, gibt Vorgehensweisen, da kann man das in einer halben, dreiviertel Stunde für einen selber machen. Man kann eine Wissensbilanz auch für sich als Person machen zum Beispiel. Man kann das wunderbar skalieren. Und es ist für mich eigentlich der ganz selbstverständliche Ausgangspunkt, wenn ich darüber zu entscheiden habe, wo setze ich jetzt den Hebel an in Wissensmanagement. Weil sehr häufig, wenn diese Entscheidung mehr so aus dem Bauch heraus oder aus der operativen Not heraus vielleicht gestartet, aber ob das wirklich die höchste Prämisse ist, auf das, was man da so setzt, da habe ich meine Zweifel. Und wie gesagt, ich habe diese Methode sehr, sehr gut kennengelernt. Wir haben über 70 Mal die Methode im Konzern angewendet. Wir haben über 300 Maßnahmen daraus abgeleitet. Ich behaupte mal, dass ich so ansatzweise weiß, wovon ich spreche. Also ich finde es nach wie vor für mich. Und wir haben es dann auch, dann kann ich auch gleich überleiten, zu meiner aktuellen Stelle bei Continental. Wir haben es auch bei Continental vor dem Jahr gemacht. Es hat sich bestätigt, es kommen extrem wertvolle Ergebnisse raus. Das Entscheidende ist allerdings, weil Wissensbilanz liefert halt nur Ergebnisse, Erkenntnisse. Das Entscheidende ist natürlich, was man daraus macht. Und wenn man da nicht wirklich das so, das daraus macht, das Potenzial abruft, was diese Erkenntnisse liefern, dann kann die Methode nichts dafür. Darüber muss man sich halt auch im Klaren sein. Was habe ich bisher bei meinem aktuellen Arbeitgeber gelernt? Also mir ist nochmal, das ist eine Erkenntnis, die eigentlich immer sehr, sehr schön passt zu meiner Diplomarbeit bei VW. Da ging es ja auch um erfahrene Leute aus dem Industrial Engineering, die noch dann für den Wissenstransfer zuständig sein sollten. Was mir hier nochmal ganz dramatisch bewusst geworden ist, weil ich bin Wissensmanager für die 1500 Leute in der F&E von Continental Reifen weltweit. wie wichtig eine vertiefte Kenntnis des Produkts Reifen ist, wie es hergestellt wird. Das ist hochkomplex. Also ich war da ziemlich naiv, obwohl ich eigentlich Ingenieur bin und eigentlich gedacht habe, ja gut, ich verstehe, was da passiert, wie das funktioniert. Es ist noch viel, viel komplexer. Und wie wichtig das ist, wenn man wirklich gutes Wissensmanagement für diese Art von Wissensarbeitern, nämlich Reifenentwickler machen will, wie wichtig es auch ist, diese Prozesse zu kennen, zu verstehen, diese Prozesse, diese Reifenentwicklungsprozesse und auch das Produkt zu verstehen. Und da tue ich mir extrem schwer, das funktioniert wirklich nur, wenn ich quasi so im gemischten Doppel, im Tandem mit jemandem, der da diese Expertise hat, zusammenarbeiten kann. Wenn ich das nicht habe, ist das auf diesem Level aus meiner Sicht nicht wirklich, besteht die große Gefahr, dass da Lösungen rauskommen, die nicht so hilfreich sind, dass sie wirklich für diese Zielgruppe auch wirklich überzeugend sind. So, was haben wir noch? Achso ja, was auch noch interessant ist, ich habe da so das Thema Bibliothek geerbt, das war für mich ja eher so, naja, nimmt man halt so mit. Was ich gemerkt habe, es ist total spannend, weil wir, was wir mit so einem Bibliothekswesen geht, momentan seit Jahrhunderten plötzlich in einer derart massiven Umbruchsphase sind durch die Digitalisierung. Es ist momentan ein sehr, sehr spannendes Thema, hätte ich nie geglaubt. Wie ich das gehört habe beim Vorstellungsgespräch, habe ich so innerlich gegähnt. Ich muss das inzwischen wirklich komplett zurücknehmen. Es ist sehr, sehr spannend und auch sehr, sehr lehrreich für mich gewesen, diese Erfahrung sammeln zu können. So, jetzt mal mit Blick auf die Uhr mal gucken. Genau, also ich mache es jetzt auch ein bisschen schneller, damit ich noch mal die Zusammenfassung noch besser hinbekomme. Ich habe hier in bestimmten Rollen hier bei der GFM Frankfurt gearbeitet. Was ich gemerkt habe ist, und ich habe das mal gelesen, dass Peter Drucker 20% seiner Arbeitszeit angeblich für Non-Profit-Organisationen gearbeitet hat, und zwar pro bono. Und das fand ich erst mal so richtig toll sozial. Und als ich dann hier so etwas gemacht habe, habe ich das besser verstanden, weil das interessant ist, für den war das Business Development, würde ich das heute nennen. Weil im ehrenamtlichen Umfeld lernt man viel intensiver, da sind Dinge viel, viel schneller, direkter, als es im Berufsleben ist, zumindest in großen Organisationen. Mittelstand ist da vielleicht ein bisschen anders. Und da kann man wahnsinnig viel lernen, was man dann im betrieblichen Kontext wieder zur Anwendung bringen kann. Und wie gesagt, das ist dann im Nachhinein für mich, hat sich das plötzlich erklärt, dieses Prinzip von Peter Drucker, hat ihn jetzt nicht entzaubert, aber wir haben gesagt, okay, es ist sicherlich eine soziale Ader seinerseits gewesen, aber er hat auch selber einen Benefit davon gehabt. Er hat es nicht nur aus purem Altruismus gemacht, meiner Überzeugung nach. Er ist halt ein intelligenter Mensch gewesen, er hat es halt einfach klug gemacht. So, jetzt, wie geht es weiter? Das ist ja, das ist immer genau richtig hier, in diesen heiligen Hallen hat das begonnen, vor drei Jahren mit dem Podcast Knowledge von Simon Dückert und mir. Weil das, was man halt hier so macht, auf dieser Ebene, so Ehrenamt, da ist halt mit Vereinsrecht und so weiter, das ist halt alles sehr, sehr zäh. Und eigentlich wollten wir, wir wollten die Welt aus den Angeln heben, Wissensmanagement-mäßig, Simon und ich, der war ja auch sehr lange, wie ich auch, im Vorstand der GFM. Und unsere Erwartungen, wenn man mal ganz offen ist, sind dann nicht so erfüllt worden. Und das Interessante ist, wir haben gesagt, wir machen jetzt eine private Initiative, wir starten einen Podcast. Podcast ist mein Medium, also jeder, der mich näher kennt, aus leidvollen Erfahrungen, wird wissen, dass ich sehr gerne rede und lieber rede als schreibe. Also ist Podcast eigentlich genau das Instrument, das Medium. Dann selbstbestimmtes Arbeiten befriedigt, also das, was ich schon von Oskar kannte, hat sich da wieder bestätigt. Und was ich auch gemerkt habe, da sind auch so ein paar Tippsfehler, also das habe ich gerade vor der, kurz fünf Minuten vorher noch eingetragen. Ich habe halt gemerkt, also meine Social Media Fähigkeiten, die sind überschaubar, die sind nicht gut genug. Da muss ich auf jeden Fall noch nachlegen und in meiner Rechtschreibung außerdem auch noch, wie ich gerade sehe. Genau. So, jetzt Gremienarbeit, also wirklich ganz kurz, wollen wir jetzt nicht weiter darauf eingehen. Es ist ein politisches Minenfeld. Wenn man so an Programmkomitees und weiß der Geier noch alles denkt, es ist mal interessant, da reinzuschnuppern. mein ganzes Leben lang würde ich das nicht machen wollen. Nur das so als Erkenntnis. Was man, wenn man auf Wanderschaft geht, machen sollte und angeblich auch immer macht, ist ein Wanderbuch führen. Das ist im Prinzip wie ein Tagebuch, nur noch vertraulicher. Also das ist wirklich, da steht wirklich alles drin, das ist total geheim. und ich erlaube jetzt einen kleinen Blick in mein Wanderbuch, ja, aus diesen knapp 30 Jahren inzwischen, was so meine Erkenntnisse betrifft. Und zwar beginnend, mal so bezogen auf das Thema Wissensmanagement, das Leitbild für mich, ist auch schon gefallen, der Begriff, ist die Lernende Organisation im Hinblick auf Wissensmanagement. Das Zweite ist, die Lösungen, ganz, ganz wichtig, müssen zielgruppenspezifisch sein. Aber das sind ja wirklich ziemlich viele Tippfehler. Na gut. Was mir aufgefallen ist, und das ist erst eine relativ neue Erkenntnis, das ist erschreckend für mich, dass ich da erst zu spät drauf gekommen bin, man muss wirklich unterscheiden zwischen diesen Graden, geht es mehr so um Wissensarbeit oder eher so wissensbasierte Arbeit. Also Wissensarbeit ist das, was Ingenieure machen, wissensbasiert ist so in Anführungsstrichen die nütrigste Stufe, das ist Hofkehren. Und eine Lösung, die hier funktioniert, ist für diese Leute nicht angemessen und umgekehrt genauso. Es gibt da so grob, die Klassifikationen, habe ich mal wo gelesen, also bei Gabriele Vollmer zum Beispiel steht es in ihrem Buch, Wissensarbeit, wissensintensive Arbeit und wissensbasierte Arbeit. Also man muss da abstufen, weil sonst läuft man Gefahr und das ist das, was ich beobachtet habe, da wird gefeiert dies und jenes, funktioniert bei uns super toll, dann kopieren es alle und stellen fest, hoppla, bei uns geht es nicht. Weil es eben eine unterschiedliche Zielgruppe gibt. Das ist für mich eine ganz zentrale Erkenntnis. Das gleiche Kommunikation. Ich habe den ganz großen Fehler gemacht, dass ich in meiner Kommunikation über Wissensmanagement davon ausgegangen bin, dass mein Auditorium immer dieselbe Leidenschaft hat für das Thema wie ich. Und das ist leider nicht der Fall. Also leider streich ich, das ist nicht der Fall. Und dann ist mir eine schöne Analogie eingefallen. Ich unterscheide sie ja so ganz grob zwischen, also es ist wie beim Autofahren. Es gibt Autofahrer, es gibt Automechaniker, die das Auto reparieren und es gibt ja Autokonstrukteure. Ich bin auf dem Level Autokonstrukteur, würde ich mich mal einstufen. Und wenn ich unter Autokonstrukteuren bin, dann kann ich auch so reden, wie ich sonst auch immer rede. Autofahrer nutzen einfach, die wollen einfach nur Autofahren, die interessiert nicht, was da unter der Motorhaube passiert. Das sind die Nutzer von Wissensmanagement. Da muss ich anders kommunizieren. Und Automechaniker ist so ein bisschen der Vermittler, der weiß, der kann kein Auto konstruieren, aber er kann es reparieren und er kann demjenigen helfen. Das ist das, was man häufig so Knowledge Management Facilitator als Rolle zum Beispiel in vielen Firmen hat. Das sind aber keine Vollzeitrollen. Und je nachdem, und ich halte Vorträge seit zwölf Jahren in Hamburg an mehreren verschiedenen Hochschulen im Laufe der Jahre. Ich habe jetzt begonnen, weil mir das dann auch bewusst geworden ist. Jetzt seit diesem Jahr habe ich angefangen, ich biete den immer an, ihr müsst euch entscheiden, ganz am Anfang des Vortrags, wie seht ihr euch? Seht ihr euch als Autofahrer, Automechaniker, Autokonstrukteur? Und es gibt drei verschiedene Präsentationen oder drei verschiedene Vorträge, je nachdem, welche Rolle das halt ist. Branche, ganz, ganz verrückt, auch innerhalb eines Konzerns ist mir das bewusst geworden. Reifenentwicklung ist was total anderes als Cockpitentwicklung. Das ist alles ein Conti-Konzern, hat aber komplett andere Anforderungen. Cockpitentwicklung heutzutage, da geht es um, dass es viel Software da ist, viel Halbleiter-Technologie drin, da gibt es Innovationszyklen, das sind Monate. Reifenentwicklung, Innovationszyklen, also bis in eine neue Reifengeneration entwickelt, ist sechs Jahre. Dauert inzwischen doppelt so lange als das Auto, an das die Reifen geschraubt werden. Das liegt am Produkt, das hat nichts damit zu tun, dass der Laden, bei dem ich arbeite, verschlafen ist. Das liegt halt einfach an der Branche, an dem Produkt. Das muss man sich halt auch mal vergegenwärtigen. Auch da gilt wieder, das Konzept, dass man sagt hier, oder das ich für mich festgestellt habe, das, was bei unseren Kollegen, beispielsweise bei Interior funktioniert, muss bei uns noch lange nicht funktionieren. Und umgekehrt genauso. muss man sich vergegenwärtigen. Dann, Knackpunkt, es ist immer das Gleiche, Unternehmensführungskultur, davon hängt für mich alles ab. Also ich habe, ich könnte mich da jetzt im Detail verlieren, dafür würde ich da mal auf den Abend verweisen, nach dem dritten Glas Bier oder so, oder Wein, dann kann ich behaupten, ich war nicht mehr zurechnungsfähig, da kann ich mal aus dem Nähkästchen plaudern, was ich da alles in den letzten 20 Jahren erlebt habe. Damit steht und fällt nicht alles, aber sehr, sehr viel. Und das ist wirklich prägend für den Erfolg von Wissensmanagement, meiner Erfahrung nach. Und auch noch ganz wichtig aus meiner Sicht, die Integration. Also das ist ja das, was Simon schon angesprochen hat, brauche ich jetzt gar nicht weiterverteilen, was ja so als Framework dann bezeichnet worden ist. Ja, es gibt diese verschiedenen Disziplinen und es ist halt einfach so, dass man wirklich schauen muss, dass man da nicht so eine Standalone-Lösung hinstellt. Das geht zwar schneller, das ist auch so ein Lessons learned aus einer meiner Firmen, dann ist man schnell fertig. Der Projektleiter hat seine Pflicht und Schuldigkeit getan, hat just in time sein Projekt abgeschlossen, bloß er hat halt einen Bypass zur bestehenden Organisation gelegt und das fällt einem später auf die Füße. Der Projektleiter ist bloß dann ganz woanders, den interessiert das nicht mehr. Integration ist aufwendiger, hat man mehr Schnittstellen, das ist alles nicht so einfach, aber man ist viel, viel erfolgreicher im Nachhinein, weil es dann eben fester verankert ist in der Organisation. Und das Letzte, ich habe das mal so in einem Beitrag, den ich mal vor ein paar Jahren geschrieben habe, so Instrumente für das Management im 21. Jahrhundert genannt, da steckt für mich Wissensmanagement drin, und zwar warum? In all diesen Instrumenten, eines erleben wir hier Hot Life hier, das ist Barcamp, gibt aber auch zum Beispiel so Sachen wie Scrum, Wissensbilanz, Future Backwards, und so weiter, und so weiter, was die alle gemeinsam haben, Fishbowl, Syntegration, sie bringen Menschen physisch zusammen, in eine Dialogsituation. Man kann das nicht digital simulieren, physisch zusammenbringen, zum Teil sogar in einer Choreografie, ja, Syntegration hat man sogar verschiedene Rollen, das ist so ähnlich, oder auch bei, ich glaube, bei verschiedenen Kreativitätstechniken, mit den Hüten zum Beispiel, gibt es das ja auch. Das sind die Instrumente, Managementinstrumente für das 21. Jahrhundert. Warum? Weil man nur, also weil man da drüber, am aller allerbesten, die intellektuellen Potenziale, die in der Organisation stecken, abrufen kann, indem man Menschen in den Dialog bringt. Das lässt sich, also dieses physische Zusammensein, das funktioniert vielleicht dann, wenn sich die Leute kennen, kann man vielleicht noch mit Videokonferenz, Telco ist schon, da fehlt halt schon so eine Dimension, schon schwierig. Videokonferenz könnte vielleicht noch gehen, wenn sich die Leute gut kennen. Und also das ist nochmal für mich eine ganz, ganz zentrale Erkenntnis. So, jetzt mit Blick auf die Uhr, ich will ja auch noch für Fragen zur Verfügung stehen. Ergebnisse, und dann haben wir es auch schon gleich, das ist das neueste Ergebnis, oder na, das stimmt gar nicht ganz, aber ist egal. Ich habe vor einem Jahr ein Buch rausgegeben mit zwei anderen Kollegen und habe da selber auch einen Beitrag geschrieben, die sieben Maximen für den erfolgreichen Umgang mit Wissen. Das ist wirklich so die Quintessenz aus meiner Sicht, also aus meinen Erfahrungen, was, was, wie funktioniert Wissen und was muss man beachten, wenn man Wissensmanagement erfolgreich, Wissensmanagement erfolgreich betreiben will und wo sind auch die Grenzen, die Limits von Wissensmanagement, wo sind einfach dann auch die Barrieren. Das zweite ist, das ist jetzt gerade kürzlich erschienen, ich will das auch als Session heute anbieten oder morgen, mal gucken, ob das jemanden interessiert. Ich habe eben gerade jetzt zusammen mit einem Studenten, einem ehemaligen Studenten, auch hier aus Hannover, einen Beitrag für die GFM-Themen geschrieben und wir haben da sieben Verschwendungsarten bei Wissensarbeit herausgearbeitet. Wenn man sich das mal so vergegenwärtigt, was da so tagtäglich alles dadurch an Verschwendung entsteht, wenn man sich diese verschiedenen Verschwendungsarten vergegenwärtigt, dann wird einem bewusst, wie hoch die Optimierungspotenziale eigentlich in Organisation sind. Leider sind sich viele über diese Faktoren überhaupt nicht bewusst und was ich spannend finde, ist mal so je Faktor irgendwo mal darüber zu reden, ob jemand vielleicht zum Beispiel Studien kennt, die zumindest mal so eine grobe Quantifizierung vornehmen, wenn man mal eine Größenordnung hat. Was denn das zum Beispiel bundesweit an Geld verbrannt wird, je Verschwendungsfaktor. Da mal drüber zu diskutieren, überhaupt mal die vorzustellen und dann darüber zu diskutieren, wie groß ist dann diese Gesamtdimension. Und eins ist auch klar, wir werden die nie zu 100% ausschöpfen können, also diese Verschwendung. Aber allein, wenn man es schaffen würde, 10, 20% besser zu werden, das ist aus meiner Sicht definitiv realistisch, dann reden wir hier von Milliardenbeträgen deutschlandweit. Was da alles möglich wäre, wir könnten unsere Schulen wieder gescheit sanieren und so weiter und so fort. Aber da noch ein bisschen mehr Fleisch am Knochen haben, das fände ich sehr, sehr spannend. Mal gucken, ob das vielleicht jemanden interessiert. Und das Letzte ist, das hatte ich vorhin schon mal angesprochen, ich mache seit 2003 Vorlesungen in Hamburg an verschiedenen Hochschulen. Das hängt immer davon ab, wo ein Freund von mir gerade Professor ist und ich dann eingeladen werde. Und da bin ich inzwischen jetzt bei 12 Voraussetzungen für den dauerhaften Erfolg von Wissensmanagement. Begonnen habe ich, glaube ich, mal mit 7. Das ist halt über die Jahre hinweg gewachsen. Das ist halt so Work in Progress, Learning by Doing, kommen immer wieder neue Erkenntnisse dazu, sodass wir inzwischen bei 12 sind oder dass ich bei 12 bin. Das ist so das geronnene Wissen, was sich da so ergeben hat für mich über die letzten ja knapp 30 Jahre. Und ich glaube, das müsste jetzt auch dann alles gewesen sein. Und dann wäre ich auch, genau, stehe ich für Fragen weiter noch offen. Danke. Vielen Dank. Applaus