Alles klar, herzlichen Dank Herr Heinz und herzlich willkommen in die Runde. Wir freuen uns, dass wir hier sind und Sie mitnehmen können auf eine kleine Reise zum Thema 10 Jahre Wissensmanagement bei Festo. 10 Jahre und noch ein bisschen mehr. Und wollen einfach auch gemeinsam mit Ihnen mal diese 10 Jahre abschreiten, ähnlich wie der Carsten Ems das jetzt auch gemacht hat. Waren dann nur ein paar Jahre mehr. Und auch dabei mit Ihnen gerne reflektieren. Ich stelle mich Ihnen gerne noch kurz vor, bevor wir weitermachen. Mein Name ist Eva-Maria Bruch. Ich bin 16 Jahre auch im Unternehmen Festo. Habe mich dort 12 Jahre lang mit dem Thema E-Learning sehr intensiv beschäftigt. Ich hatte die Verantwortung für die Einführung und den Rollout von E-Learning. Bin dann im Jahre 2012 in den Bereich Wissensmanagement gewechselt. Und dort eben als Referent hauptsächlich mit dem Thema Lessons learned eingestiegen. Und seit nunmehr zweieinhalb Jahren haben wir das Thema Wissensmanagement und Kompetenzmanagement bei Festo organisatorisch verbunden. Und ich trage dafür die Verantwortung in der Leitung dieses Bereichs. Auf meiner Seite herzlich willkommen. Ich freue mich sehr, heute hier sein zu können. Wir haben auf der Hinfahrt überlegt, wann wir das letzte Mal gemeinsam hier waren, ein paar Jahre her. Mein Name ist Martin Kimmich. Ich bin bei Festo für das Thema HR Development verantwortlich. Was sich dahinter verbirgt, sehen wir nachher gleich auf einer der folgenden Folien. Ich habe begonnen, mich mit dem Thema Wissensmanagement zu beschäftigen vor nunmehr 17 Jahren, so Ende 1999. Und damals war die Frage, was will ich denn bei einer Diplomarbeit machen? Und das war, wenn man so auf die Publikationsdichte schaut, sicherlich so eine Hype-Phase. Und habe mich dann entschieden, das Thema Wissensmanagement zu spiegeln mit der Frage, wie man so eine Post-Merger-Integration am besten macht. Und hatte dann Gelegenheit, dieses Thema bei damals Daimler Chrysler zu bearbeiten. Und bin dann über Stationen bei Audi und Siemens bei Festo gelandet 2006. Also seit zehn Jahren dabei und kann dementsprechend gemeinsam mit der Eva-Maria diese zehn Jahre etwas Revue passieren lassen. Und mein erster Jobtitel war Global Community Manager. Das heißt, den Community-Ansatz in das Unternehmen bringen, konzeptionell beschreiben und dann auch zur Umsetzung bringen, war eine meiner ersten Tätigkeiten. Und was darüber hinaus noch gelaufen ist, soll jetzt im Folgenden eben präsentiert werden. Danke. Vielleicht ein paar Worte zu Festo. Falls jemand Festo nicht kennt, wovon ich auszugehen, es ist ja ein Industrieunternehmen, B2B-Bereich, hat man nicht zu Hause. Viele von Ihnen oder manche von Ihnen eher männlich im Heimwerker-Bereich interessiert, kennt die Firma Festool. Also in der gleichen Ikonographie allerdings in grüner Farbe gehalten. Stammt aus der gleichen Familie, der Gründerfamilie Stoll. Aber im Zuge einer Realteilung hat sich eben Ende 99 einmal die Firma Festo, Industrieautomatisierung, den Bereich, den wir repräsentieren und vertreten. Und die Firma Festool, die dann eher vielleicht mal in einem ein oder anderen Kellerregal vorzufinden ist, daraus gebildet. Im Bereich der Industrieautomatisierung ist Festo Weltmarktführer in der industriellen Aus- und Weiterbildung mit unserer Tochter Didaktik. Und wir sind Innovationsführer in der Industrieautomatisierung. Das bedeutet, dass wir, wie auf dem Chart zu sehen, natürlich auch mit einer hohen Komplexität es zu tun haben. Einerseits, was die Produktvielfalt angeht, andererseits, was die Kundenvielfalt angeht und auch was Branchen angeht. Sie sind mittelbar sicherlich heute auch schon mit Festo in Verbindung gekommen. Einmal, wenn Sie zum Beispiel im oder zum Kaffee Milch konsumiert haben. Ein großer Kunde von uns ist Tetrapack. Das bedeutet, wir liefern hier Automatisierungslösungen zum Thema Verpackung. Wenn Sie mit der Bahn gekommen sind, gegebenenfalls mit einem ICE, ist dort mittelbar auch Festo beteiligt. Insofern, als dass vorne die Haube, wenn man das so nennen kann, oder die Nase des ICE mit Festo-Antrieben betrieben wird. Und last but not least, natürlich auch als Zulieferer der Automobilindustrie in dieser Branche mit dabei. Wir haben im letzten Jahr ungefähr 2,6 Milliarden Euro Umsatz gemacht. Hier steht noch die 2014er Zahl. Sie sind nach wie vor auf Wachstumskurs. Wenngleich natürlich auch für Festo der Wettbewerb härter wird, zunimmt. Mitbewerber aus Asien ganz stark aufs Tableau oder aufs Parkett treten. Und wir dann natürlich auch mit dem, was wir im Wissensmanagement tun, einen Beitrag leisten wollen zu höherer Effizienz und damit auch zur Wettbewerbsfähigkeit. Dieser Satz hier ist prägend für die Wissensmanagement DNA bei Festo. The key to our future is knowledge in our daily effort to win customers as well as in difficult times your expertise is critical. Your problem solving competence is based on your knowledge and skills. Also das Thema Problemlösungsfähigkeit und Skills und Knowledge hier in einem engen Zusammenhang. Und dieses Zitat stammt von unseren Eigentümern, einmal Dr. Kurzstoll und Dr. Wilfried Stoll, die sich schon sehr, sehr früh, also seit den 50er, 60er Jahren so mit dem Thema, wie lernen Organisationen, wie können Organisationen effizient mit Wissen umgehen, auch sich intensiv beschäftigt haben. Und dann, ich glaube es war 2011 oder 2012, Simon Dückert war glaube ich sogar zugegen, im Rahmen der Verleihung des Leonardo Awards da auch für ihre Arbeit und für ihr Lebenswerk in dieser Sache ausgezeichnet wurden. Das ist natürlich für das Thema Wissensmanagement, was die Rahmenbedingungen angeht, was so die kulturelle Saat angeht, sehr positiv zu bewerten, dass hier sozusagen auf höchster Ebene das Thema in seiner Wichtigkeit verstanden wird. Aber das kann ich gleich hinzufügen, ein Freifahrtsstein für jegliche Aktivität im Unternehmen ist es natürlich nicht. Wie sind wir, unser Verantwortungsbereich organisiert? Ich habe es gesagt, HR Development ist Teil einer sowohl deutschen als auch globalen HR Organisation. Zu dem Bereich gehören einmal das Thema, was die Eva Maria repräsentiert und verantwortet, Knowledge and Competence Management, ins Knowledge Management und auch, ich denke, Competence Management mit. zeigen wir gleich mehr, was wir darunter verstehen, was wir tun. Dazu gehört auch noch die Academy, also wir haben es hier mal benannt als Learning Infrastruktur. Insgesamt kann der Bereich jeweils mit einem bestimmten Lernattribut dann auch beschrieben werden. Das Thema Qualifizierung, also ganz klassisch ein Weiterbildungskatalog, plus eben die Möglichkeit, noch unterjährig Weiterbildungsbedarfe spontan abzudecken. Und last but not least das Thema Organisation und Talent Development, wo es eben geht, einmal das Thema Karriereentwicklung abzubilden, auch Thema Leadership Development, Karrierepfade. Und zum anderen auch das Thema Unternehmenskultur mitzugestalten, wo wir in den letzten Jahren und auch bis heute mit einem Projekt, was sich eben Werte nennt, dazu beigetragen haben, dass wir die Zielkultur von Festo in dem weltweiten Prozess beschreiben und jetzt eben sukzessive uns versuchen, dieser Zielkultur auch anzunähern. Wir haben strategisch noch eine Dotted Line nach China, eben ein wichtiger Wachstumsmarkt für das Unternehmen, wo wir auch versuchen, unsere Standards, aber auch wiederum mit Freiheitsgraden der Qualifizierung unserer stark wachsenden, ja jetzt natürlich auch einer gewissen Volatilität ausgesetzten Tochtergesellschaft damit zu unterstützen. Eva-Maria. Ja, nachdem Sie jetzt sozusagen den Kontext gesehen haben, in dem sich auch Wissens- und Kompetenzmanagement als Organisationseinheit bewegt, steige ich gerne jetzt tiefer ein, wie wir Wissensmanagement bei Festo verstehen und betreiben und leben. Ich habe heute am Vormittag jetzt schon zweimal gehört, dass es eigentlich keine Organisationseinheiten in Unternehmen mehr gibt, die den Titel Wissensmanagement tragen. Dann habe ich gefragt, ob wir auch mal darüber nachdenken sollten, aber vielleicht zeigt auch die Aufstellung mit dem Thema Kompetenzmanagement zusammen, in welchem Umfeld wir uns bewegen, über welche Veränderungen wir auch nachdenken. Was Sie sehen können auf der Folie ist sozusagen das Leitbild meiner Abteilung, meines Teams. Wir verstehen uns eben als Unterstützer unserer Mitarbeiter, zum einen in Bezug auf Kompetenzentwicklung, zum anderen aber eben in Bezug auf den richtigen Umgang mit Wissen. Und beide Themen gehören für uns sozusagen untrennbar zusammen. Wir verstehen es so, dass das eine nicht ohne das andere geht, keine Kompetenz ohne Wissen. Und wir fokussieren mit allem, was wir tun, und das haben wir uns wirklich als Leitbild gesetzt, das Handeln, das richtige Handeln unserer Mitarbeiter in unterschiedlichen Kontexten. Und daran richten wir eben unser Tun, unsere methodische Gestaltung, Rahmenbedingungen aus. Im Bereich Kompetenzmanagement haben wir sehr viel, ja sehr stark sozusagen den Auftrag, jetzt globale, standardisierte Kompetenzmanagement-Prozesse einzuführen. Wir haben die Governance für unser Kompetenzmodell und beschäftigen uns aber sozusagen in einer dritten Säule auch noch sehr intensiv mit dem Thema Lernen heute und vor allem aber auch Lernen in der Zukunft. Welche Lernmethoden außerhalb eines Präsenztrainings im Klassenraum brauchen wir denn in der Zukunft? Weil wir eben auch sehen, und ich glaube, das ist jetzt kein überraschendes Statement, dass einfach dieses Präsenzlernen oder traditionelle und sehr strukturierte und vorgedachte Lernen vielleicht nicht mehr so ganz in unsere heutige Zeit passt. und dass es andere Methoden auch in Unternehmen braucht, die einfach sehr viel dynamischer sind, schneller, näher am Arbeitsplatz. Und das sind die Themen, mit denen wir uns auch im Bereich des Kompetenzmanagements gerade sehr stark beschäftigen, um da einfach auch eine andere Ausrichtung für Festo, für die betriebliche Bildung von Festo in der Zukunft zu haben. Und da sehen wir eben auch eine sehr enge Verbindung mit dem, was wir im Wissensmanagement heute schon tun. Also Stichwort Netzwerke, Stichwort informelles Lernen. Ganz konkret, wie verstehen wir das Thema Wissensmanagement? Und ich will wirklich fast sagen, auch wenn es so vielleicht nochmal in Richtung Werkzeugkasten geht, Wie betreiben wir das Thema bei Festo und wie verstehen wir es? Wir verstehen uns als diejenigen, die, wie gesagt, unsere Mitarbeiter darin unterstützen, mit ihrem Wissen entlang der Geschäftsprozesse richtig umzugehen und einfach dafür die Rahmenbedingungen zu schaffen. Wir verstehen uns nicht als diejenigen, die wirklich jetzt jedes Wissen managen und dafür sorgen, dass alles irgendwie in den richtigen Datenbanken abgelegt wird, sondern wir verstehen uns einfach mehr als Begleiter. Und dort einfach entlang auch des gesamten Wissenskreislaufs, also Wissen erzeugen, Wissen teilen und das rückt für uns immer mehr in den Mittelpunkt, Wissen generieren und natürlich, es ist einfach ein Teil, der fest dazugehört, auch Wissen ein Stück weit zu dokumentieren. Wir tun dies immer so aus zwei Perspektiven, all das, was wir erarbeiten im Unternehmen, das hat für uns immer noch natürlich eine IT-Perspektive, also es geht auch immer noch um IT-Tools, aber wir tun das auch mit einer sehr stark methodischen Perspektive, bezogen wirklich auf die Personen, auf Menschen. und wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, die wir in der nächsten Zeit haben, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, die wir in der nächsten Zeit haben, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, Wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, wir tun das auch mit einer sehr starken Perspektive, und das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, das ist eine sehr starken Perspektive, zur Entwicklung von Mitarbeitern und zur Entwicklung von Wissen im Unternehmen. Und nochmal zusammenfassend, wir gestalten Rahmenbedingungen und unterstützen unsere Mitarbeiter. Das ist das Verständnis sozusagen des Wissensmanagements bei Festo. Was heißt denn das nun aber konkret? Lange Vorrede zum Kontext, die mir aber wichtig ist, um wirklich auch unser Selbstverständnis darzulegen. Konkret möchte ich Ihnen sagen, was sprudelt denn da so raus aus unseren Aktivitäten und mit was beschäftigen wir uns denn täglich im Wissensmanagement? Ich tue das gerne entlang unserer Wissensmanagement-Strategie-Landkarte, die Sie jetzt sehen können, die wirklich so das Langfristziel jetzt definiert hat, die Verbindung und Vernetzung von Personen, Themen und Prozessen zu unterstützen. Und damit natürlich auch sich als Befähiger und Unterstützer unserer strategischen Ziele zu verstehen. Unsere strategischen Aktivitäten oder unsere Maßnahmen sind quasi so in zwei grobe Cluster geteilt. zum einen ein Methoden- und Toolportfolio zur Verfügung zu stellen, zum anderen aber auch eher mal kulturelle Aspekte zu bedienen und kulturelle Rahmenbedingungen zu schaffen. Auf der Tool- und Methoden-Seite werden Sie viele Stichpunkte jetzt wiedererkennen von klassischen Wissensmanagement-Methoden zum Beispiel. Ich bringe aber gerne ein bisschen Licht ins Dunkel hinter diese Schlagworte. Sowohl Methode als auch Tool ist unser Ansatz der Knowledge Networks in Verbindung mit unserem Social Networking Tool Connect. In einem ganz klassischen Community of Practice Ansatz unterstützen wir Teams, Bereiche, Abteilungen, lose Experten-Netzwerke in der Organisation dabei, sich zusammenzuschließen und ihr Wissen zu teilen. Und das tun wir so in einem Mix wirklich aus, ja, ich sag mal Präsenz-Treffen, die wir gestalten und mit organisieren. Wir helfen diesen Teams, unsere Collaboration Tools, ja, von Skype über Web-Conferencing-Systeme oder auch SharePoint richtig einzusetzen, um ihr Wissen auch zu dokumentieren und zu teilen. Und helfen dabei aber natürlich auch, dass die Kollegen da einfach selbst laufen können. Am Anfang verstehen wir uns wirklich sehr stark als jemand, der hilft zu strukturieren und zu moderieren. Aber dann versuchen wir natürlich so auch loszulassen aus diesen Netzwerken und uns wieder herauszuziehen. Jetzt seit ein paar Jahren stützen wir diese Netzwerke auch noch durch den Einsatz eines Social Networking Tools, das wir eben als Connect bezeichnen. ist das so unser, ja, Facebook für Festo, möchte man fast sagen. Und wir sehen da sehr gut, wie gerade auch solche Social Media Tools Wissensprozesse wirklich nochmal super unterstützen können. Ja. Und wie sie auch, ja, unseren Teams und Bereichen helfen, loszulassen von der Annahme. Man muss hier alles dokumentieren und man muss das auch alles in zehn Jahren wiederfinden. Da sehen wir schon auch bei unseren Mitarbeitern und Anwendern sozusagen so ein Change im Mindset. Einfach zu sagen, okay, ich poste jetzt mal hier eine Frage in meine Community, bekomme da eine Antwort und weiß dann auch, ich identifiziere damit somit den Experten, der mir da auch helfen kann. Ja, das ist eben dieser Fokus auf Vernetzung auch von Personen und Menschen, den wir damit auch fördern wollen. Und vielleicht zu dieser Diskussion, die es oder die Frage, die auch nach dem Vortrag von Carsten Eems kam, wie motiviert man denn Menschen? Wir haben jetzt ganz viele Communities schon, die unser Social Networking Tool nutzen. Und wir sehen welche, da funktioniert es wunderbar und welche, da funktioniert es halt überhaupt nicht. Da kommt kein Flow zustande. Ja. Dort, wo es funktioniert, fragen wir natürlich die Nutzer und sagen, was macht das jetzt für euch aus? Und dann sagen sie uns wirklich immer, ich erkenne da wirklich einen Mehrwert für mich. Ja. Für uns ist es immer ein großes Learning, da auch ein Stück weit, wie soll ich sagen, viel Geduld zu haben. Ja, sowas passiert nicht von heute auf morgen. Man braucht da so ein Momentum, was vielleicht auch irgendwann mal passiert. Man kann das stützen, natürlich durch ein paar Aktionen, aber es braucht meiner Erfahrung nach einfach auch eine gewisse Geduld, bis solche Mechanismen auch greifen. Auch eher sozusagen, ja, Tool-basiert sind die Themen WeNet und Corporate Memory, mit denen wir uns aktuell sehr intensiv beschäftigen. WeNet ist unser Intranet und das war auch ein großer Startpunkt für das Thema Wissensmanagement bei Festo. Für das Intranet haben wir nach wie vor die Governance und sind darum bemüht, es eben auch ständig weiterzuentwickeln. Zum Beispiel jetzt eben durch die Einführung und Integration des Corporate Memory. Hier haben wir auch wieder eine Parallele zu Siemens. Corporate Memory ist bei uns allerdings sozusagen als die tatsächlich, ja, Suche, die neue Suche bei Festo zu verstehen. Ja. Das ist unser Festo Google, wenn man es jetzt mal mit bekannten Tools vergleichen will. Lessons learned als auch ganz klassische Wissensmanagement-Methode, ja, betreiben wir sozusagen auch schon ein paar Jahre. Ganz häufig einfach nur dadurch, dass wir solche Workshops moderieren. Immer mehr versuchen wir aber das Thema Fest in der Organisation auch zu verankern. Auch hier wieder unsere Mitarbeiter zu enable, das selbst anzuwenden. Einen unterschiedlichen Methodenmix, den wir dazu entwickeln. Und ganz aktuell haben wir dafür wirklich ein schönes Beispiel gefunden. Es gibt eine neue Projektmanagement-Initiative in der IT. Und alle Projektmanager in der IT bekommen jetzt ein Lessons learned Training, damit sie das sozusagen direkt auch in ihre Arbeit integrieren können. All das mündet natürlich auch ein Stück weit, also diese ganzen Aktivitäten Intranet, Social Networking mündet ein Stück weit in dem Thema Future Workplace, ja, wo wir diese Zusammenführung von Tools, Gestaltung neuer Arbeitsplätze auch mit dem Blick auf mobiles Arbeiten, Veränderungen, die sich von außen ergeben, Digitalisierung auch ganz neu beleuchten. Ein aktuelles Thema, was dort jetzt rein spielt, ist die Einführung von Office 365, was uns bevorsteht in der Organisation und sicherlich auch da nochmal vieles verändern wird. In den Bereichen Guidelines und Services und auch ISO 9001, ja, mit dem wir uns jetzt, glaube ich, wie viele intensiv beschäftigen im Unternehmen. Im Kontext Wissensmanagement geht es uns darum, ja, Beratungsleistungen auch ein Stück weit für uns zu standardisieren im Team, aber auch Guidelines und Corporate Procedures für das Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Eben jetzt auch ein Stück weit sehr stark getrieben durch die ISO 9001. Kleiner Praxisbericht aus, ja, von vor vier Wochen. Wir hatten ein Audit jetzt ganz aktuell, 9001 und VDMA, aber der Auditor hat sich überhaupt nicht für Wissensmanagement interessiert. Wir waren bestens vorbereitet. Es kamen keine Fragen. Also alle, die sich jetzt damit beschäftigen, ich würde es mal jetzt so benennen wollen, keine Panik, die haben es noch nicht wahrscheinlich vollständig auf dem Schirm. Nichtsdestotrotz, klar, beschäftigen auch wir uns jetzt mit der Corporate Procedure. Last but not least, im kulturellen Teil versuchen wir natürlich eine gewisse Awareness für das Thema Wissensmanagement, die Methoden zu schaffen. Zum Beispiel durch Trainings. Eins, was wir da im Portfolio haben, ist ein Training für virtuelle Teams, ja, Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Aber auch jetzt getrieben durch das Thema Kompetenzmanagement und durch die Verankerung der Kompetenzwissensmanagement in unserem neuen Modell wollen wir da auch natürlich, ja, das stärker einfach auch in der Organisation bewusst machen. Ja, ja, und in Richtung Leadership Development natürlich da auch einwirken. Das ist der Status quo dessen, was wir tun. Aber wie kam es denn jetzt eigentlich dazu? Gute Frage, Eva-Maria. Vielen Dank für diesen Einblick. Wir sehen im Prinzip zwei Wirkungsrichtungen, die hier relevant sind, also für das Wissensmanagement. Einmal die strategische, die Richtung der zentralen Maßnahmen und dann natürlich damit einhergehend auch so die Frage, wie kann man denn ein Unternehmen in Richtung lernende Organisation entwickeln. Und auf der anderen Seite die Frage der Befähigung von Teams und dann eben der Organisation. Diese Fragestellungen standen über allem und begonnen hat das Ganze, wenn wir es mal auf so einer Timeline abbilden, im Prinzip in einer ersten Betrachtungsphase schon 2004 bis 2007, also vor unserer Zeit, die wir an dem Thema arbeiten durften. Und da war Festo in der Situation, das Unternehmen ist eben stark gewachsen. Ich glaube 2004 mit ungefähr, ich schätze mal 9.000 bis 10.000 Mitarbeiter. Mittlerweile sind wir nahezu doppelt so groß. Natürlich damit einhergehend auch mit einer größeren internationalen Präsenz, also verbreiteter auf dem Globus, mit einem stark steigenden Produktportfolio, mit mehr Engineering, was Services und Dienstleistungen oder Solutions angeht. Dementsprechend hat man sich die Frage gestellt, was braucht man eigentlich, um vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement zu kommen. Und dieses Postulat zeigte sich dann ganz deutlich einmal, dass es damals ein Vorstandsressort gab, das nannte sich Informations- und Wissensmanagement. Also wohlgemerkt 2004, meine Sagen sehr richtungsweisend, wo eben dieser Vorstand sowohl für diese Funktion als auch eine regionale Funktion, nämlich Asienvorstand war und diese Aufgabe wahrgenommen hat. Und dann gab es ein Team, was sich mal mit der Frage beschäftigt hat, welche Tools, welche Instrumente sind eigentlich hier relevant und wie können wir die dann auch einsetzen. Und dann hat man damals einen Partner an die Seite geholt, das war die Firma IBM, um mal so eine Strategie zu entwickeln, allen bekannt sicherlich bis heute der Peter Schütt war das damals. Und hat dann eben identifiziert sowas wie die Eva-Maria schon nannte Wissens-Netzwerke, also Communities, dann das Thema Intranet und auch das Thema Corporate Directory, also was wir vorhin auch schon bei Siemens gesehen haben, so eine Expertensuche. Und last but not least natürlich auch die Frage, was verstehen wir eigentlich im Unternehmen unter Wissensmanagement, wo wollen wir unsere Schwerpunkte legen, was ist so der theoretische Background. Und wie man auf dieser Grafik sehen kann, also sehr generisch, hat man damals gesagt, man möchte das ganzheitlich betrachten. Es geht um Menschen natürlich im Mittelpunkt, es geht um Prozesse, es geht um Informationstechnik, aber es geht natürlich auch um die Organisation. Und in diesem Spektrum hat man dann angefangen sich zu bewegen. Weiter ging es dann, und da kann ich jetzt authentischer darüber berichten, weil wie gesagt, ich bin 2006 da an Bord gekommen, dass man das Thema auch organisatorisch institutionalisiert hat mit einem Competence Center Wissensmanagement, also eine Abteilung innerhalb der globalen IT-Organisation. Die globale IT-Organisation damals umfasste so ca. 200 bis 250 Mitarbeiter. Und neben diesem Thema Wissensmanagement, also dafür gab es ein Team, waren da auch noch artverwandte Themen allokiert, wie das Thema Collaboration, also so eher die technische Seite. Die Kolleginnen und Kollegen, die sich um Outlook und SharePoint, damals eben SharePoint 2007 gekümmert haben. Und dann eben wir als Wissensmanagement-Team. Einmal mit dem Thema "My Festo" als Überschrift, wo es darum ging, das damals noch Lotus Notes basierte Intranet etwas aufzubohren und Personalisierungsfunktionen dort mit reinzuentwickeln. Und dann ein Thema, was ich damals nannte "Fit for Communication", was mich, wenn ich heute mal so in die Welt schaue und zum Thema Digitalisierung auch die Angebote sehe. Da gibt es aktuell gerade bei Spiegel Online so eine Serie jeden Freitag, kann ich empfehlen, da mal reinzuschauen, der, ich sag mal, Learning Nuggets zum Thema "Digitale Kompetenz". Da geht es auch um E-Mail-Management, da geht es auch um, wie man sich in einem sozialen Netzwerk verhält. Und das haben wir eigentlich 2007 gestartet vor dem Hintergrund, dass wir eben festgestellt haben, im Unternehmen gibt es eine sehr überhitzte Nutzung von E-Mails und andere Kommunikationsformen, wie direkte persönliche Kommunikation oder auch Kommunikation über Online-Conferencing-Tools, die natürlich noch nicht die Reife hatten, die sie heute haben, die steht dem noch wesentlich nach. Wir hatten damals auch eine recht teure Videokonferenz-Infrastruktur im Unternehmen, also nicht nur im Headquarter, sondern im Prinzip auch an unseren Standorten, aber die Nutzung war wirklich unterausgeprägt, sodass sich eigentlich bis dato diese Investitionen nicht gelohnt haben. Und was wir dann mit diesem Programm gemacht haben, war der Versuch, so ein Shift weg von der E-Mail hin zur persönlichen und auch Online-Kommunikation hinzubekommen, eben über Awareness, über Training, über viel Kommunikation. Und das ist eigentlich dergestalt, sehr gut gelungen unseres Erachtens, als dass wir dann in der Wirtschaftskrise 2008, als dann massive Einsparprogramme auch durchs Unternehmen gelaufen sind und damit natürlich auch das Thema Reisekosten stark in den Mittelpunkt geraten sind, eigentlich schon 18 Monate vorher angefangen haben, die Leute kompetent und fit zu machen, solche Online-Tools auch zu nutzen und die Zusammenarbeit jetzt nicht abhängig von Dienstreisen stehen zu lassen, sondern in der Lage zu sein, eben schnell zu switchen. Und das zeigte sich dann auch wirklich auch in den Zahlen, die man dort erhoben hat. Also die Anzahl der Videokonferenzen ging in Vielfaches nach oben. Wir haben das auch wirklich monatlich gemessen. Die Anzahl der Online-Konferenzen ging stark nach oben. Und das Feedback war wirklich, dass zwar nicht gesteuert, aber im Prinzip präventiv organisiert. Die Organisation in der Lage war eben dann besser durch diese Krise zu kommen, was das Thema Zusammenarbeit und Kommunikation angeht, als gedacht. Vorhin beim Siemens Beispiel haben wir auch gesehen, dass wir die rechte Seite so etwas wie eine Orientierungshilfe, so eine Art Framework benötigen. Das findet sich hier in unserem Knowledge Framework, welcher damals entstanden ist. Und zwar sieht man einmal das Thema Kommunikation und das Thema Kodifikation als die grundlegenden Pole, die es hier zu beachten gilt. Und dann natürlich Menschen und Prozesse, um die es da geht. Und gerade das Thema Community zeigt eigentlich, wie dieses Modell dann auch zum Leben erweckt werden kann. Es geht also darum, Leute zu befähigen, online zu kollaborieren. Es geht aber auch darum, wenn sie über Standorte hinwegarbeiten, auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten, also dafür auch Motivation zu sorgen. Auch erkennen zu lassen, wo der Mehrwert für den Einzelnen liegt. Und das Ganze dann auch in einem klaren Prozess stattfinden zu lassen. Sodass sich auch hier über eine gewisse Routine auch eine Stabilität entwickelt. Die nächste Phase war dann von 2013 bis 2014 eigentlich relevant zu benennen. Dort haben wir dann unser globales Intranet ausgerollt, das sogenannte WeNet. Dieser Titel stammt von unseren Usern. Also wir haben im Zuge dieses Projekts dann auch eine User-Befragung gemacht. Wie soll das Kind dann heißen? Wir haben hier auch hier auch ein globales Intranet, was die Themen, die ich anfangs genannt habe, Personalisierung, Single Sign-On, wirklich zentraler Zugang nun integriert hat. Wir haben nur noch ein globales Intranet und wir haben in diesem Intranet auch für viele Tochtergesellschaften Bereiche, wo die auch lokalen Content, also auch in der Landessprache, dann in diesem Framework anbieten können. Jetzt sind wir im Prinzip, wie die Eva-Maria auch gesagt hat, an einem Punkt angelangt, wo wir uns ganz stark mit dem Thema Social Intranet beschäftigen. Also wie kann man dieses vermeintlich statische Intranet, was auch einen gewissen Teil hat und auch eine gewisse Relevanz hat, also sozusagen redaktionell betreuter Content der Kommunikationsabteilung, aber weiter anreichern in Richtung Social Features, was natürlich eine funktionale Komponente in sich birgt, aber natürlich auch im Wesentlichen eine kulturelle. Und das ist ganz wichtig. Hier ist es wirklich auch von großer Bedeutung, dass wir das Management in die Lage versetzen, hier auch mit Vorbild voranzugehen. Das gelingt uns in einzelnen Bereichen schon sehr gut, aber muss man ganz ehrlich sagen, vielen anderen noch nicht. Und dementsprechend kann ich auch nur beipflichten, was Eva-Maria sagte, dass man hier auch wirklich Geduld und einen langen Atem benötigt. Vielleicht hier noch zu nennen, was meines Erachtens auch relevant ist, dass wir natürlich das Thema auch stetig weiterentwickeln. Also wichtig ist für den Fortbestand des Wissensmanagements aktuelle Trends zu erkennen, also wie zum Beispiel Anforderungen, die sich jetzt aus einer ISO-Norm ergeben, das proaktiv anzunehmen, den Ball aufzunehmen, im Unternehmen dann in den richtigen Partnerschaften zu arbeiten, in dem Fall eben mit dem Quality Management, dass wir auch unsere Themen, da haben wir eben den Vorteil, dass wir organisatorisch das schon in einem Bündel haben, immer wieder untersuchen, wo gibt es Verknüpfungen, wie zum Beispiel beim Thema Kompetenzmanagement, wie zum Beispiel beim Thema Collaboration, um eben dann zumindest jetzt mal für Festo so einen Wildwuchs an Überschriften und Buzzwords möglichst zu verhindern, sondern immer den Mitarbeiter seine Anforderungen, seine Bedürfnisse und dann entsprechend die Lösungen im Blick zu haben. Das alles passiert natürlich nicht von selbst, sondern wir sind als Lernende Organisation natürlich auch auf externe Impulse angewiesen. Das machen wir in Form externer Vernetzung seit vielen, vielen Jahren, also unter anderem auch mit dem Simon Dückert, bei dem wir jetzt zu Gast sein dürfen bei Cogneon. Wir sind seit vielen Jahren im WIMIP, Wissensmanagement Expertenarbeitskreis, aktiv, waren, auch das konnte man heute Vormittag schon sehen, bei der NoTech unterwegs und darüber hinaus viele weitere Aktivitäten. Das ist auch wichtig, dass man sich sozusagen hier austauscht und Ideen ins Haus holt, die man dann am besten adaptiert, nicht eins zu eins umsetzt, sondern eben dafür sorgt, dass der Kern der Idee dann aber dann zu den Anforderungen des Unternehmens passt. Eva-Maria, wie sieht es denn jetzt in der nahen und auch fernen Zukunft aus? Ja, unsere Hot Topics, an denen wir jetzt gerade wirklich intensiv weiterarbeiten. Angeklungen ist schon wirklich das Thema Social Intranet und mir hat die Idee ganz gut gefallen, jetzt wirklich auch mal das Mittelmanagement stärker in den Fokus zu nehmen und die Lehmschicht anzugehen. Das nehme ich ganz konkret als Impuls mit, um genau dieses Thema nämlich stärker in die Organisation zu treiben. Das, was wir aus Communities heute lernen, was ja aber bei uns zumindest noch geschlossene Bereiche, Abteilungen sind, wirklich auf eine nächste Ebene zu heben und ja, einfach das für das ganze Unternehmen auch verfügbar zu machen. Ja, und somit auch unser Intranet und unseren Arbeitsplatz der Zukunft weiterzuentwickeln. Damit ganz, ganz eng zusammenhängt aber für uns eben auch das Thema und ich glaube, man kann es unterschiedlich bezeichnen, persönliches Wissensmanagement, Verzahnung mit Kompetenzmanagement, Kompetenzentwicklung, Veränderung der Lernlandschaft in der Zukunft. Wie befähigen wir eigentlich unsere Mitarbeiter sich in einem neuen Setting auch zu bewegen? Ja, man kann auch mal die Frage stellen, braucht es überhaupt eine Befähigung oder bringen nicht schon die meisten Mitarbeiter wirklich sozusagen aus ihrem privaten Umfeld auch schon genügend Fähigkeiten mit damit umzugehen? Aber genau diese Fragestellungen bearbeiten wir auch im Rahmen des Social Intranet Themas. Und am Anfang hatte ich es erwähnt, diese Verbindung von Kompetenzmanagement und Wissensmanagement ist eben etwas, was wir uns jetzt ganz aktuell vornehmen, um nämlich ja die Lernlandschaft der Zukunft anders zu gestalten. Und uns interessiert im Moment am meisten, wie man zum Beispiel solche Prinzipien der Wissensnetzwerke auch als Lernen in der Organisation wirklich etablieren kann. Ja, weil es ist nicht so zwangsläufig, dass das heute von Führungskräften oder von der Organisation schon als Lernen wahrgenommen wird. Ja, das ist natürlich so ein Mindset-Thema. Lernen findet eben oft statt, wenn ich dann in die Festo Academy fahre, dort drei Tage sitze und dann wieder zurückkomme, dann habe ich gelernt. Aber dieses Selbstverständnis, dass ich bei all dem, was ich täglich tue und wenn ich mich mit Kollegen austausche, dass das auch schon Lernprozesse sind. Das ist etwas, womit wir uns beschäftigen mit der Frage einfach, wie wir dieses Verständnis im Unternehmen schaffen können und somit dann eben auch das informelle Lernen salonfähig machen bei Festo. Genau, das sind so diese großen Themen für den Moment. Nichtsdestotrotz, auch gerade in unseren Arbeitskreisen, in denen wir uns bewegen oder auch heute hier, beschäftigen wir uns natürlich auch mit der Frage, wo geht es denn hin mit der Disziplin Wissensmanagement. Auch gerade spezifisch so in unserem Unternehmenskontext seit ca. zweieinhalb Jahren sind wir mit dem Thema Wissensmanagement eben in diesem Bereich HR Development, Personalentwicklung mit den Kollegen, die Teamentwicklungen betreiben und sich das sozusagen labeln, mit den Kollegen, die Talentmanagementprozesse betreiben. Da gucken wir schon immer mal rechts und links. Und da gibt es schon immer mal so die Diskussion, ist das jetzt deins oder meins? Ist es jetzt noch klassisch Training oder ist es jetzt schon Wissensmanagement? Ist es Kompetenzentwicklung? Wer macht denn hier eigentlich was? Also das ist ja ganz klassisch eben in Organisationen, weil diese Abteilungen diese Labels haben, ja, dass man auch Dinge und Themen natürlich für sich beansprucht, um auch seine Daseinsberechtigung natürlich zu beweisen. Und das sind sehr spannende Diskussionen, die wir führen, auch wie wir das in der Zukunft für uns in unserem großen Bereich gemeinschaftlich auch gestalten, ja. Und vielleicht auch diese Labels irgendwann mal wegnehmen können, das ist jetzt Wissensmanagement und das ist jetzt Personalentwicklung. Und das ist ein Thema, mit dem wir uns intensiv beschäftigen und uns auch die Frage stellen: Braucht es das Label Wissensmanagement überhaupt noch in der Zukunft? Ja, und wie wird sich auch sozusagen das, was wir tun und wie wir einen Beitrag für das Unternehmen leisten können, wie wird sich das auch verändern durch die Stichworte oder Themen Digitalisierung, künstliche Intelligenz? Braucht es dann überhaupt noch Methoden, wenn Maschinen vielleicht tatsächlich dann sozusagen unser Wissen managen in der Zukunft? Genau, das sind so, ja, Fragestellungen, die wir dann auch noch immer mitdenken und versuchen da auch einfach unseren Weg zu finden, weil ich glaube, auch da gibt es nicht die eine und endgültige Antwort und das mag in jedem Unternehmen dann auch nochmal anders aussehen. Ja, wir freuen uns aber drauf, diese Themen einfach auch weiter zu beobachten, weiter zu diskutieren und zu gestalten und auch gerne mit Ihnen gemeinsam im Verlauf des Tages da weiter einzusteigen und Gedanken dazu auszutauschen. Bis hierher herzlichen Dank. Danke schön. Applaus Applaus Applaus Applaus Applaus