Da werde ich versuchen, ein bisschen auch darauf einzugehen, oder das wird ja auch ein Thema sein dann dabei. Es hat sich jetzt gewechselt, das Publikum, da bin ich auf der einen Seite froh, denn der Ulrich Schmidt hat auch schon ein bisschen was natürlich von der EnBW erzählt. Und er hat auch erzählt, es gibt, eigentlich muss ich die Mitarbeiter unterschiedlich ansprechen, oder im Unternehmen dann auch, also zielgruppenorientierte Kommunikation greife ich gleich mal auf. Ich gehe jetzt mal davon aus, hier sind alles eher so Wissensmanagement-Konstrukteure oder Entwickler im Raum, das heißt nicht direkt Anwender, und ich schaue mal, dass ich meine Sprache oder Beispiele entsprechend darauf abstelle. Als ich hier den Vortrag vorbereitet habe, da habe ich mich so ein bisschen gefühlt wie ein Archäologe, im Unternehmen zu kramen, was ist denn eigentlich alles passiert, warum. Ich bin seit ungefähr acht Jahren im Konzern und ich möchte eigentlich, wie hier auch auf dem Startbildschirm steht, ein bisschen weiter in die Vergangenheit zurückgehen. Also muss ich erstmal auch recherchieren, zusammensuchen, was dann alles auch in der Zeit passiert ist, bevor ich da war. Und ein zweiter Grund ist auch noch Richtung Archäologe, das Thema Wissensmanagement ist bei der MBW im Augenblick eigentlich nicht irgendwo in einem Strategiepapier verankert, oder das Thema taucht eigentlich im Augenblick gar nicht so offen auf an der Oberfläche. Und der Begriff wird im Augenblick auch nicht so oft benutzt. Aber ich werde nachher noch darauf eingehen, ich mache trotzdem Wissensmanagement, ich nenne es vielleicht einfach nicht mehr so dann. Das Thema hatte einen sehr guten Start schon mal bei der MBW. Und die MBW war da schon mal auf einem sehr guten Weg bei dem ganzen Thema Wissensmanagement. Und bei meiner Recherche habe ich hier einen gefundenen Blog-Eintrag auf dem Weiterbildungsblog vom Jochen Robes, der hier auch noch teilnehmen wird an den zwei Tagen. Aus dem Jahr 2006 und da stand die MBW auf dem Weg zur wissensorientierten Unternehmensführung. Klingt doch toll. Der Ulrich Schmidt war auch noch beteiligt. Das war, glaube ich, bei einer GFM-Veranstaltung, wenn ich das richtig gelesen habe. Und da wurde darüber berichtet, was denn die MBW alles vorhat. Eben ab 2005. Das ist von 2006. Und sozusagen schuld daran war eine Person, der damalige Vorstandsvorsitzende. Das war der Uts Klaassen. Ich weiß nicht, ob jemand den Namen kennt. So ein bisschen schillernde Person. Und der war von 2003 bis 2007 Vorstandsvorsitzender, eben der MBW. War sehr interessiert an dem Thema Wissensmanagement. Damals schon hat das auch mit in den Konzern gebracht. Und da habe ich noch so ein Zitat gefunden. Er hat eine Vision formuliert für das Thema und für die MBW. Und das ist natürlich schon toll, was da steht. Wir wollen die Nummer eins beim Wissensmanagement sein und die bestmögliche Förderung und Entwicklung der Potenziale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherzustellen. Da würde ich doch sagen, als Wissensmanager, das ist doch eine riesen Steilvorlage jedenfalls, wenn so eine Unterstützung erstmal da ist. Das Ganze, wie er das eigentlich erreichen wollte oder wie wir das erreichen wollten damals bei der MBW, da komme ich gleich nochmal mit drauf. Aber als erstes nochmal einen kleinen Schritt zurück, weil vielleicht nicht jeder, die MBW ja kennt, Energie Baden-Württemberg. Und das ist gar nicht so einfach, Wissensmanagement in so einem großen Konzern umzusetzen oder etwas zu bewirken, weil im Endeffekt ist die MBW nicht eine Organisation, sondern viele Organisationen. Das ist ein Beispiel, dass wir das an dem Beispiel schon jetzt Geschäftsfeld Strom bei Gas, bei Wasser ist es vielleicht ein bisschen anders, aber bei Gas ähnlich dann wieder. eben es gibt die unterschiedlichsten Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen auch zu dem Thema Wissen, was im Einzelnen gebraucht wird dann dazu. Aber von Anfang an, jedenfalls mindestens von 2005 an, war klar, dass die Strategie dann sein wird, es soll eigentlich eine zentrale Koordination und Unterstützung geben für das Thema, aber die Umsetzung, Konzeption, aber auch Umsetzung soll dezentral sein und auch die Verantwortung dann dafür. Das kann einfach bei so unterschiedlichen Ansprüchen nicht zentral gesteuert werden, dass man sagt, ein System oder ein Rahmenwerk einzusetzen, das passt einfach für die Leute dann nicht. Und vielleicht in dem Zusammenhang auch noch ein paar Worte zu mir, damit Sie das einordnen können, wer hier eigentlich steht und mit wem Sie es zu tun haben. Ich selbst beschäftige mich so seit circa dem Jahr 2000, so seit der Jahrtausendwende, konkret und schwerpunktmäßig mit dem Thema Wissensmanagement. Ich war ab dem Jahr 2000 für einige Jahre verantwortlich für das interne Wissensmanagement bei der deutschen Organisation von Oracle, also einem IT-Unternehmen, da komme ich auch im Endeffekt her. Und habe, was war das dann, ja, seit 2008 eben, wie ich schon sagte, bin ich bei der NBW. Ich habe da angefangen in der sogenannten NBW-Akademie, das war so In-House-Consulting dann, vor allem für Team- und Organisationsentwicklungsthemen. Und habe dann aber auch wieder diesen zentralen Bereich unterstützt mit meinem Know-how und wir haben dort einige Projekte durchgeführt dann. Und seit dem Jahr 2014 beschäftige ich mich bei der NBW mit neuen Lernformen, informellen Lernen auch, denn auch Nebenwissensmanagement, auch das Thema Lernen muss eigentlich auf neue Beine gestellt werden bei uns. Aber da komme ich gleich auch noch mal dazu. Ich habe dann eben, wie ich schon sagte, gesammelt alles Mögliche, was ist eigentlich passiert in den einzelnen Jahren. Und ich will Sie nicht unbedingt verwirren mit dem Bild, aber ich hätte wahrscheinlich noch so ein zweites Chart erstellen können. Das sind einfach alles Projekte, Initiativen, Maßnahmen, die in den einzelnen Jahren unten die Zeitschiene gestartet worden sind, umgesetzt worden sind, teilweise auch wieder beendet worden sind und so weiter und so fort. Aber Sie müssen sich auch nicht, oder ich kann auch gar nicht auf alles eingehen jetzt in meinem kurzen Vortrag, aber um Ihnen einfach mal einen Überblick zu geben, was eigentlich alles passiert ist bei uns. Wenn Sie nachher noch Fragen haben, ich kann es nachher auch noch mal auflegen, da können Sie sicher auch noch Fragen zu stellen, vor allem zu den Dingen, auf die ich jetzt gar nicht eingehen kann. Aber ein paar möchte ich doch noch mal rausgreifen und ein bisschen näher darauf eingehen. Eins davon, auf der sogenannten strategischen Ebene, ist jetzt auch in dem Vortrag von Ulrich Schmidt schon ein paar Mal angesprochen worden. Kennt jemand von Ihnen diese Methode Wissensbilanz made in Germany? Ja, mindestens eine Person, Sie auch. Wir sprechen da oder haben davon einfach eigentlich nicht gesprochen von Wissen alleine, sondern es geht eigentlich um das sogenannte entweder intellektuelle oder immaterielle Kapital. Also ein bisschen weiter gefasster Begriff. Alles, was man nicht direkt in Finanzzahlen ausdrücken kann oder in sonstigen Zahlen, Daten, Fakten, das soll einfach eine Methode sein, um dort auch mal darauf einzugehen und das zu bewerten und im Endeffekt daraus Handlungsfelder und auch Maßnahmen ableiten zu können, die dann auch mit der Wissensarbeit und mit solchen Punkten auch zu tun haben. Der Uts Klaasen damals, der hat das auch vor allem auch unterstützt, denn er wollte auch die externe Perspektive stärken. Also er wollte auch, dass die NBW sich zu dem Thema Wissensmanagement im Endeffekt auch extern, dass etwas publiziert werden kann. Wir haben das natürlich auch für die zweite Perspektive, die interne Perspektive vor allem genutzt. Und um was es im Endeffekt, um da ein bisschen noch deutlicher darauf einzugehen, um was es dort geht, man definiert im Unternehmen ganz konkrete sogenannte Indikatoren. Bei uns waren das die neun, die Sie vielleicht, das ist ein bisschen klein, dort unten lesen können, also Fachkompetenz, Management, Sozialkompetenz, die Mitarbeitermotivation, Unternehmenskultur, Kommunikation, Innovation und auch die Beziehungen zu Kunden, Kooperationspartnern und Stakeholdern. Das waren auf Konzernebene unsere Indikatoren, die wir behandelt haben, über die wir diskutiert haben und im Endeffekt dann auch in den einzelnen Unternehmensbereichen Maßnahmen abgeleitet haben. Und ab 2008, und das ist vielleicht auch noch ein ganz guter Punkt, ist man an die Öffentlichkeit gegangen sozusagen. Das heißt, mit den Ergebnissen aus den einzelnen Wissensbilanzen, die hat man veröffentlicht im Bestandteil des Lageberichts, des Geschäftsberichts. Das heißt, jeder konnte da auch lesen, wie steht es bei uns mit Motivation, mit der Unternehmenskultur und so weiter und so fort. Also diese Grafiken plus erläuternde Texte, das sind wirklich die Originalergebnisse daraus, die wurden auch veröffentlicht und auch, sodass jeder auch gerade Investoren und so weiter darüber lesen konnte. Also nicht nur um Zahlen, Daten, Fakten, der Finanzbericht, sondern auch diese Dinge wurden dort behandelt dann. Und was passiert ist im Endeffekt, nicht nur 66, du hast von über 70 gesprochen, ich habe die Zahl gefunden, aber egal, um die 70 sind gemacht worden. Über 300 Einzelmaßnahmen sind im Endeffekt eingeleitet worden, größtenteils auch umgesetzt worden, dann in den Geschäftsbereichen. Nur was uns im Endeffekt, um da schon ein bisschen Lessons Learn reinzubringen, was uns gefehlt hat, ist einfach ein konkretes Maßnahmenmanagement und Controlling im Endeffekt dann auch dafür. Denn das ist ja immer auch das Problem, wie messe ich im Endeffekt die Wirksamkeit von solchen Maßnahmen, gerade in dem Umfeld von Wissen, Wissensarbeit. Und das ist aus meiner Sicht zwingend notwendig, dass man sowas einführt, um auch dann, wenn man sich Ziele setzt, auch dann messen kann, was ist im Endeffekt darüber hinausgekommen. Ich muss schon einen Schritt weiter gehen wieder im Anbrich der Zeit von der strategischen Ebene auf die operative Ebene runter, auch so um das Jahr 2005 herum, haben wir begonnen, auf der operativen Ehebene uns eben zu befassen mit dem Transfer von Erfahrungswissen. Wir haben uns da, und da sind wir eigentlich in guter Gesellschaft mit anderen Unternehmen, wir haben uns da konzentriert auf die sogenannte Wissensstaffette, eine einfache Methode mit Übergabegesprächen und teilmoderierten Übergabegesprächen, im Endeffekt Erfahrungswissen festzuhalten und zu übergeben von einem Wissensgeber auf einen Wissensnehmer. Und wir haben im Endeffekt diese Methode, wir haben uns das sozusagen eingekauft von VW Coaching damals, die haben uns geschult darin. Und wir haben das aber auch nicht nur dann benutzt bei Ausscheiden von Mitarbeitern oder Wechseln von Mitarbeitern in andere Bereiche, sondern wir haben auch andere Anwendungsgebiete benutzt, um die Methode einzusetzen. Also Wissenslandkarten aufzubauen, Einphasungsphasen von neuen Mitarbeitern und so fort. Wie gesagt, die Methode ist so einfach im Endeffekt, dass man das überall einsetzen kann. Wir haben aber auch festgestellt, es hängt sehr viel jedenfalls bei uns daran, dass jemand da ist, der das Ganze moderiert oder unterstützt. Das hat sehr gut geklappt in Zeiten, in denen wir noch sehr viele im Konzern, sehr viele Inhouse-Consultants haben, die dann dort als Moderatoren oder als Begleiter fungiert haben. Und so ab dem Jahr 2013 ist das eigentlich rapide runtergegangen. Ein Effekt war eben, dass wir es nicht geschafft haben, dass die Beteiligten, die jetzt so einen Transfer gestalten wollten, eigentlich das als Self-Service-Nutzen genutzt haben. Sondern die haben immer noch eigentlich erwartet, ja, da soll uns jemand begleiten, da soll jemand moderieren, das Ganze sich selber hinzusetzen und das einfach im Zweierteam sozusagen durchzuführen. Das hat bei uns jedenfalls bisher noch nicht so klappt. Da müssen wir uns eigentlich sicher noch überlegen, wie man so ein Nachfolgekonzept dann implementiert. Was dann auch noch so 2012, 2013 passiert ist, wir haben diese Stafetten-Methode oder diese Transfer-Methode ein bisschen aufgebohrt in Richtung von Expert-Debriefing, was ja hier auch der Simon Dückert bei Cognion sehr stark entwickelt hat. Und auch wir haben daraus gelernt im Endeffekt. Denn der Anlass war dort vor allem das Demografie-Thema. Also wir hatten einfach Anfragen bekommen von Bereichen, bei denen sehr viele Mitarbeiter in den nächsten ein, zwei Jahren dann in Rente gehen würden oder Altersteilzeit geben würden. Und da reichten einfach moderierte Übergabespräche nicht mehr aus. Die kann man ja auch längerfristig planen. Und so haben wir dann einfach ein bisschen das Vorgehensmodell sozusagen aufgebohrt und erweitert, um einfach andere Maßnahmen noch mit reinzunehmen und andere Methoden mit reinzunehmen, wie man diesen Wissenstransfer gestalten kann. Jetzt machen wir einen kleinen Sprung in der Zeitleiste weiter. In der Anmoderation ist ja auch schon gesagt worden, die EnBW, Fukushima, alles diese Begriffe, die haben uns natürlich sehr stark beeinflusst, was da passiert ist von der Energie währenddauer her. Es gab im Konzern auch oder es gibt auch eine neue Strategie, die einen starken Fokus hat jetzt auf die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen, von neuen Produkten. Es reicht einfach nicht mehr aus, nur noch Strom, Gas oder Wasser zu verkaufen. Da können wir einfach nicht mehr so gewinnen. Das ganze Monopol ist natürlich weg. Gut, die Liberalisierung des Stroms oder überhaupt des Energiemarkts ist ja schon ein bisschen länger her. Aber der Fokus in unserer Strategie ist sehr stark oder verändert worden auf neue Produkte, wirklich Innovationen. Und wie viele andere Unternehmen wurde bei uns auch ein sogenanntes Innovationslab oder Innovationlab gegründet. Nicht in Berlin bei der EnBW, unseres steht in Karlsruhe. Es ist wirklich ein eigener Ort. Links unten sehen Sie so ein bisschen die Einrichtung. Soll einfach zeigen, andere Möblierungen, andere Farben, also wie es oft auch andere Unternehmen gemacht haben, wirklich eine ganz andere Arbeitsumgebung, in der die einzelnen Projektteams arbeiten sollen. Können sollen, genau. Wir machen es im Augenblick auch noch so, dass diese Projektteams wirklich getrennt sind von unserem Hauptstammsitz, von der Denkweise, von der Kultur, von den Kaffeemaschinen, was weiß ich alles, was da steht vor den Leuten, sodass die auch wirklich auch teilweise von den Prozessen, die teilweise in einem Konzern natürlich sehr aufwendig und langwierig sind, dass die einfach freier arbeiten können dort drin. Einige von diesen Produktentwicklungsteams sind auch schon erfolgreich, sind auch schon im Markt. Wir reden da immer von unserer intelligenten Straßenlaterna zum Beispiel, in der alle möglichen anderen Komponenten eingebaut werden und die auch schon in einzelnen Gemeinden und Städten in Baden-Württemberg auch schon platziert worden sind. Also von Notrufknöpfen, von Elektrotankstellen, von WLAN. Natürlich, WLAN ist ein großes Thema für einige Gemeinden, darüber sozusagen Hotspots einzurichten. Das ist da auch entstanden, aber wir sind dabei einfach auch noch bei den hier genannten Themen wie Smart Home, Smart City und so weiter, solche Produkt- und Innovationsteams zu unterstützen. Die können dort auch mit ganz anderen Methoden arbeiten, in denen sie geschult werden. Ich hätte schon fast gesagt, die üblichen, wenn man die kennt, wie Design Thinking oder Scrum-Methoden, agile Methoden und alles Mögliche, die sich teilweise auch selbst organisieren und so weiter und so fort. Einfach andere Arbeitsformen auch mal ausprobieren können dann dabei. Jetzt sind diese Projektteams natürlich immer nur kleine Gruppen. Die werden ausgelagert, die arbeiten woanders. Das hilft natürlich der großen Organisation erstmal nicht viel. Und wir haben uns natürlich schon die Frage gestellt, wie bringen wir eigentlich aus dem Innovation Lab solche Arbeitsweisen, solche Haltungen und Denken auch wieder in den Konzern mit rein, also in den Restkonzern, der noch sehr hierarchisch aufgebaut ist. Und wir haben uns dort fast gleichzeitig mit diesem Innovation Lab eine andere Initiative gestartet. Wir nennen die 1492. Die meisten können sich das denken, warum. hat eben mit Kolumbus zu tun. Das heißt, wir haben einfach festgestellt, dass wir einige Führungskräfte haben, Fachbereiche haben, die haben irgendeine Anforderungen, aber sie haben eigentlich nie die Zeit oder die Ressourcen, auch ein Projekt zu starten darüber. Und sie wollen das vielleicht auch nicht immer in ihrem Bereich nur machen, weil sie wollen sie vielleicht auch andere Ideen aus anderen Fachbereichen mit reinholen. Das heißt, wir haben angefangen 2013, solche Führungskräfte zusammenzubringen mit interessierten Mitarbeitern. Der Ansatz ist eben nicht so, dass wir sagen, wie bei Google oder 3M, diese altbekannten Beispiele, du kriegst 10 oder 20 Prozent deiner Arbeitszeit, da kannst du machen, was du möchtest, sondern wir wollen das durch diese Initiative mehr auf Teamarbeit fokussieren. Das heißt, wir bringen dann die Auftraggeber in so einer Pitchform, stellen die ihr Projekt vor und Mitarbeiter können sich einfach darauf bewerben, ich habe jetzt Lust, mal drei oder vier Monate mit einem bestimmten Zeitanteil, den sie mit ihrer Führungskraft vereinbaren, an dem Projekt mitzuarbeiten. So kommen also dann in diesen Projektteams teilweise 10 bis 15, manchmal 20 Leute zusammen, organisieren sich selber, bekommen auch methodische Unterstützung, um auch mal andere Methoden und Tools auszuprobieren, aber im Endeffekt selbst organisiert, bis zu einem Prototyp-Status entwickeln sie dann entsprechende Lösungsansätze zu der Aufgabenstellung. Der Auftraggeber agiert dort eher als Mentor, also er soll sich eigentlich nicht einmischen in die Projektarbeit, die bekommen wirklich jede Freiheit, die sie haben wollen. Und am Ende von diesen drei oder vier Monaten wird entschieden, dann wird das Projekt umgesetzt, wandert das zum Beispiel in dieses Innovation Lab als konkretes Projekt oder was macht man sonst mit den Lösungen dann. Und das ist auch kein Weinbruch, wenn nichts rauskommt. Uns geht es vor allem, oder aus Personalentwicklungs- oder Organisationsentwicklungssicht, uns geht es vor allem darum, dass sich eine breitere Menge von Mitarbeitern einmal auch mit neuen Methoden, mit neuen Ansätzen beschäftigen darf. Bei dem ersten, bei dem Kick-Off für die erste Staffel, das hat uns selber überrascht, waren circa 100, 130 Mitarbeiter, die sich dort eingefunden haben. Wir haben das auch gar nicht groß verkündet, also das war auch wirklich so eine Art viraler Effekt im Unternehmen, aber trotzdem haben sich so viele dafür interessiert, auch mal anders zu arbeiten. Und das hat sich eigentlich jetzt, dieses Jahr, bis Ende des Jahres, wir haben ja noch die vierte Staffel starten, hat sich das durchgezogen, so dass wir immer wieder genügend Mitarbeiter finden, die auch Interesse haben, an sowas mal mitzuwirken. Wenn Sie da noch mehr Informationen wissen wollen, es gibt so eine andere Filminitiative Augenhöhe, ich weiß nicht, ob Sie davon schon mal gehört haben. Bei der zweiten, die haben auch Filme gedreht, die auch im Internet verfügbar sind, die man sich dort ansehen kann, bei der zweiten Staffel Augenhöhe Wege, ist auch das ganze 1492 Projekt nochmal ein bisschen ausführlicher dokumentiert in einem Video. Ah ja, mein Kollege hat auch noch so einen Excellence Award gewonnen, also wir sind damit auch woanders noch unterwegs, um einfach Meinungen auch einzuholen und bisher der Ansatz ist eigentlich ganz gut angekommen, um einfach mehr Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, auch sich mit anderen Arbeitsformen mal zu beschäftigen, obwohl uns auch bewusst ist, dass das nicht für alle Unternehmensbereiche passt. Ganz klar nicht. Also wir haben gerade im Erzeugungsbereich, in den Kraftwerken oder auch teilweise bei unseren Verteilnetzen, da gibt es einfach Monteurgruppen und so weiter, die sehr stark im Takt arbeiten müssen, die Schichtarbeit machen müssen. Die sollten eigentlich nicht unbedingt so innovativ sein und plötzlich ihre Abläufe ändern, denn das wäre nicht gut für so ein Kraftwerk dann im Endeffekt, wenn es nicht mehr funktioniert. Als letztes Beispiel möchte ich Ihnen noch, ich habe überhaupt kein Zeitgefühl, aber wir schauen einfach mal, wie es passt von der Zeit her, als letztes möchte ich Ihnen jetzt noch zeigen, ein kleines Beispiel, bei dem ich selber involviert bin, auch wenn es jetzt geht darum, neue Arbeitsformen auszuprobieren, dann müssen wir natürlich auch unsere Weiterbildung auf neue Beine stellen. Wenn wir wollen, dass mehr Mitarbeiter, die interessiert sind, in neue Bereiche reinkommen, mit neuen Methoden, mit neuen Arbeitsformen zu tun bekommen haben oder mindestens das mal kennenlernen sollen, dann müssen wir das bei der Weiterbildung auch machen. Ein großes Projekt, was seit ungefähr einem Jahr läuft, ist das Thema Digitalisierung, wie in anderen Unternehmen auch. Und wir haben uns natürlich auch gesagt, was müssen wir eigentlich in unserer Weiterbildung ändern. und das ist gar nicht so einfach, denn Weiterbildung bedeutet auch bei der MBW zu 90, in manchen Bereichen über 90 Prozent Präsenzveranstaltungen, Seminare, Trainings und die Leute gehen da ein oder zwei Tage hin, sind das gewohnt so und das ist eigentlich für uns nicht mehr der Weg für die Zukunft vor allem. Das heißt, wir haben vier so Arbeitsbereiche uns gegeben, wir wollen sie erstmal mit neuen Lernmedien, gerade digitalen Lernmedien in Berührung bringen, die Leute mehr davon anbieten, vor allem Videos, Entschuldigung, Web-based Trainings und die eigentlich einbauen oder ergänzen bei unseren klassischen Weiterbildungsangeboten. und ich habe es vorher auch schon mal kurz erwähnt, wir reden da bei den Mitarbeitern selber eigentlich nicht über Blended Learning oder Sie lesen es ja hier so die Grundlagen 70, 20, 10 Modell, sondern wir bieten ihnen einfach zusätzliche Lernmedien mit an und wir merken so seit ein, zwei Jahren, die werden auch immer mehr angenommen, auch weil uns Mitarbeiter als Rückmeldung geben, ja da muss ich einfach nicht so viel Zeit investieren und ich habe vielleicht jetzt schon ein Video oder ein 1 Stunden Web-based Training über Projektmanagement und muss nicht drei Monate auf einen Seminartermin warten, weil sich erst wieder genügend Leute finden müssen, die, dass überhaupt so ein Seminar veranstaltet wird. Also das hilft ihnen schon sehr weiter, mindestens für Grundkenntnisse, uns ist auch bewusst, für weiterführende Kenntnisse, um die zu erlangen, da braucht es natürlich noch andere Instrumente. Lernorte, das ist eigentlich der Bereich, wo wir noch am wenigsten getan haben, wenn ich den Leuten jetzt, den Mitarbeitern auch digitale Lernmedien anbiete, dann muss ich ihnen auch mal irgendwelche Orte schaffen, weg vielleicht auch vom normalen Arbeitsplatz, dass sie auch so einstündiges Web-based Training in Ruhe machen können, dass sie sich auch mal Video ansehen können und so weiter und so fort. Und das ist nicht immer einfach, auch abhängig davon, wie ist überhaupt die Architektur von unseren Gebäuden, von unseren Räumen, dass die sich auch wirklich mal rausziehen können, zurückziehen können, Stillarbeitsorte oder was auch immer. Wir haben auch die Erfahrung gemacht, gerade was Lernorte betrifft, unser Cafeteria-Bereich in Karlsruhe auch, der wird immer mehr frequentiert. Also dort kann man eigentlich, egal ob es 8 Uhr morgens oder nachmittags um 4 ist, vorbeigehen, es sitzen dort immer Leute, die sich dort auch zu Kurzmeetings treffen und so weiter, weil die suchen eigentlich auch immer nach irgendwelchen Nischen und Orten, wo sie sich auch mal treffen können, um nicht in einen klassischen Besprechungsraum zu gehen. Also solche Dinge werden wir sicher hoffentlich noch mehr einbinden wollen und überhaupt aufbauen wollen, dass Mitarbeiter sich dort auch zurückziehen können. Und der vierte Bereich, was hier unten rechts steht, PE Campus, hat folgende Bewandtnis. Ich bin ein richtiger Freak für Transparenz. Das heißt, wenn ich von Mitarbeitern eigentlich erwarte, dass sie selbst organisiert und eigenverantwortlich lernen sollen und sich jetzt selber zusammenstellen, was brauche ich im Endeffekt, ja dann muss ich ihnen auch Transparenz bieten, was gibt es überhaupt alles. Und da lag es bei uns in der MBW in den letzten Jahren sicher noch im Argen. Trainingskataloge oder überhaupt Angebote über Weiterbildungsangebote, die gab es in Katalogform, wirklich im Papier, wurde auch einmal im Jahr schon gedruckt und dann verteilt oder nur in Excel-Dateien oder sonst wo auf irgendwelchen Listen. Aber die einzelnen Mitarbeiter mussten sich ja nicht immer durchsuchen, was gibt es überhaupt, was für Angebote kann ich überhaupt nutzen. Und was wir 2014 aufgebaut haben, ist eine digitale Plattform, die auch wirklich die Eingangshalle ein bisschen anders aussieht, so wie ein Eingangsraum auch aussieht, in der die Mitarbeiter jedenfalls einen zentralen Einstiegspunkt für alle Weiterbildungsangebote im Konzern bekommen sollen. Das bezieht sich natürlich jetzt vor allem auf das formale Lernen, das war der Einstieg, also diese 10% eigentlich in diesem 70-20-10-Modell. Aber dort können Sie zum Beispiel auch alle Web-based Trainings abrufen, Videos, die wir zu den einzelnen Themen zur Verfügung stellen. Und wir sind immer noch am Sammeln, dass im Endeffekt alle Fachbereiche auch dort ihre Angebote mit reinstellen, sodass das wirklich ein zentraler Punkt, Einstiegspunkt wird für die Mitarbeiter. Was wir dort auch noch weiter ausbauen in Richtung, man kann es jetzt schlecht lesen, diese Box, die da unten steht, auch noch ein eigener Bereich, um eigentlich auch informelles Lernen zu ermöglichen, durch Lernformate, die wir dort beschreiben und zur Verfügung stellen. Also dort gibt es genauso eine Beschreibung, wie veranstalte ich ein Barcamp, wie geht die ein oder andere Methode, sodass die Mitarbeiter sich dort auch, wenn sie Interesse haben, auch mal Beschreibungen abholen können oder als Unterstützung können, wie sie darauf verweisen, wenn wir in Beratung gehen, wie kann ich denn meinen Workshop anders gestalten, sodass ich dort wirklich auch mehr kooperativ arbeiten kann. Das zu den paar Beispielen, die ich Ihnen jetzt weitergeben könnte. Aber was haben wir jetzt daraus gelernt? Da möchte ich einmal noch kurz zurückgehen auf so eine Art Metaebene. Und ich habe mir jetzt einfach mal eins von diesen Wissensmanagement-Modellen rausgesucht, eben von Probst, Raub und Romhardt. Ich hätte sicher auch ein anderes nehmen können, aber das hat sich ganz gut angeboten, weil was wir selber bei der NBW gemacht haben, wir haben den unteren Teil ein bisschen vereinfacht noch, aus den sechs Elementen haben wir einfach vier gemacht, um das auch in unseren internen Beratungsgesprächen vielleicht auch einfacher nutzen zu können. Also generieren, sichern, verteilen und anwenden von Wissen dann auch noch. Und ich habe jetzt einfach mal die meisten von diesen Projekten und Initiativen, die ich vorhin auf der Liste hatte, versucht mal einzuordnen. Wo passt es eigentlich rein? Zu welchem aus meiner Sicht Element passt es dazu? Und jetzt könnte man auf der einen Seite sagen, ja, die haben eigentlich fast alle Elemente gut abgedeckt in den verschiedenen Jahren drin. Auf der anderen Seite könnte man aber genauso sagen, oder eher die pessimistische Sicht könnte sein, ja, die wussten nicht eigentlich, wo ist der Schwerpunkt? Und die haben überall ein bisschen was gemacht. Aber wenn Sie jetzt daran denken, dass die, wie ich vorhin sagte, die Konzeption und die Umsetzung dann auch dezentral ist, sieht man auch daran schon, dass die Anforderungen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen auch ganz unterschiedlich waren. Also die Schwerpunkte. Für die einen war vielleicht Wissen generieren wichtiger, wie ich schon sagte, Innovationscampus, das ist eher neuer. Und für die anderen, gerade Wissenstaffette, Expert Debriefing, das sind so die älteren Methoden, da war eben sichern von Wissen und verteilen von Wissen einfach viel wichtiger. Und damit ich jetzt nichts vergesse, was ich noch alles mir aufgeschrieben habe, schaue ich da auch nochmal drauf. Genau, was ich auch festgestellt habe, einige von diesen Methoden sind nicht so langlebig. Also diese Nachhaltigkeitsschiene, da müssen wir sicher auch noch dran arbeiten. Ein paar von denen, oder die meisten, Wissensbilanz wird nicht mehr gemacht, ein paar von diesen Methoden, die werden gar nicht mehr durchgeführt. Vielleicht ist es ausgelaufen, der Bedarf gar nicht mehr da. Vielleicht ist es auch eingeschlafen. Also so eine genaue Analyse haben wir da im Augenblick auch noch nicht durchgeführt. Projekt Wissensmanagement ist gerade so im Aufblühen wieder. Das heißt, die Leute sind eher daran interessiert, was lerne ich aus Projekten? Und da haben wir auch so ein Vorgehensmodell, was sie unterstützt, wie mache ich solche Lessons Learned Workshops gerade am Ende oder während des Projektes. Das ist gerade wieder so etwas, was mehr angefragt wird. Anderes passiert eben gar nichts mehr. Communities ist gerade so ein Thema, was so seit einem halben, dreiviertel Jahr viel stärker wieder in Anspruch genommen wird. Also das ändert sich ganz einfach. Das ist unsere Erkenntnis. Und manchmal dreht sich der Kreislauf viel schneller. Das merken wir auch. Und wir müssen einfach auch von der zentralen Stelle her stärker oder schneller darauf reagieren, um Unterstützung zu bieten. weil sonst gehen die Fachabteilungen entweder ihre eigenen Wege oder erfinden das Rad einfach wieder neu. Die Technikfokussierung, das stelle ich fest, die ist leicht zurückgegangen. Also noch vor ein paar Jahren haben gerade IT oder IT-Bereiche immer noch so das Thema Wissensmanagement und Informationsmanagement sehr stark vermischt oder das eine als das andere behandelt. Aber es geht leicht zurück. Also die ganze Toolfrage steht nicht mehr so im Vordergrund, sondern eher das Wie und weniger das Womit dann. Also die Fragen kommen zuerst, wie mache ich etwas und wollen mit uns auch dann später darüber reden, womit kann ich das machen. Aber sie bringen nicht sofort ein Tool und sagen, das ist das Allheilmittel für das Ganze. Was haben wir festgestellt? Wenn es keine aktive Unterstützung vom Top- oder vom oberen Management geht, dann ist es sehr schwer, etwas durchzuführen. Wir haben zwar einige Initiativen, die so im mittleren Management begonnen haben und die sich jetzt wie so ein Feuer von nach unten und oben ausbreiten. Der Simon Dückert hat vorher, das hatte ich hier auch auf meiner Liste drauf, obwohl wir uns nicht abgesprochen hatten, dieses Statement von Nonarkert, von Middle Up Down Prinzip, das stellen wir auch fest. Da braucht es aber einen starken Treiber dann dafür, der nicht locker lässt und sich nicht irritieren lässt, wenn er mal gegen die Wand fährt oder wenn er nicht gleich alles bekommt. Da gibt es zwei so Dinge, gerade bei Communities, stelle ich das jetzt gerade fest, da ist ein vehementer Vertreter, der möchte das machen und der schiebt das an erstmal und kann das anscheinend auch und das braucht es auch dafür, ganz klar. Handling, das habe ich schon erwähnt, wir haben, muss ich auch gestehen, wir haben einfach noch zu wenige Instrumente, um auch wirklich zu messen, was bringen denn die einzelnen Initiativen, diese Verbindung zu den Geschäftszielen, die ist einfach noch zu wenig da bei uns, da müssen wir sicher noch dran arbeiten, dann ist es auch leichter zu verargumentieren, warum bestimmte Ressourcen oder eingesetzt werden sollen oder bestimmte Projekte überhaupt gestartet werden sollen dann dazu. Als letzter Punkt, ich habe für mich einfach nochmal zusammengestellt und da gehe ich jetzt ein bisschen schneller drüber, so fünf Punkte, wo ich sage, die sollten eigentlich vorhanden sein, um Wissensmanagement oder Wissensarbeit eigentlich gut einzuführen, das ist nichts Neues für Sie, das lesen Sie auf allen möglichen Folien immer wieder rein, aber das wären für mich trotzdem immer wieder Punkte, die man betrachten soll. Bei Rahmenbedingungen fällt mir bloß gerade auch noch ein, da gab es vor kurzem auch so einen kleinen Blogbeitrag von Harald Schirmer, der auch von einem bedingungslosen Lerngrundeinkommen gesprochen hat, was für ihn wichtig wäre als Rahmenbedingungen, so ähnlich wie unsere 1492 Ansätze, einfach zu sagen, jeder Mitarbeiter sollte eigentlich einen bestimmten Teil einfach nehmen dürfen und damit machen können von Arbeitszeit, was er sich vorstellt im Endeffekt. Wie gesagt, wir sind den Weg gegangen mit unserer 1492 Initiative, um den Mitarbeitern dort einfach das zur Verfügung zu stellen oder ein Umfeld zu bieten im Endeffekt an der Firma. Was für mich aber noch am wichtigsten ist, ist eigentlich das Thema jetzt in der Mitte, dass Wissensmanagement für mich auch ein großer oder ein Schwerpunkt hat, die Haltung und die Werte, die dahinter stehen. Und ich hatte vor einigen Jahren auch schon mal dieses Bild von der wissensorientierten Brille. Es gibt ja ganz unterschiedliche Möglichkeiten, auf ein Unternehmen zu sehen. Die Finanzsicht, Geschäftsprozesssicht und so weiter und so fort. Aber ich denke, wir müssen unseren Führungskräften, die Treiber sein sollen für das Thema, eigentlich noch stärker beibringen, wie sind eigentlich die Wissensflüsse im Unternehmen? Was habe ich für Wissensarbeiter bei mir? Habe ich überhaupt welche? Und wenn ja, wie fördere ich oder wie unterstütze ich die dabei? Also bei bestimmten Entscheidungen sollte diese wissensorientierte Brille auch immer aufgesetzt werden. Ich tue mir natürlich leid, weil ich selber eine aufhabende Brille, um das immer darzustellen. Aber ich denke, das ist ein ganz wichtiger Punkt, was wir auch bei uns noch stärker eigentlich in die Köpfe der maßgebenden Entscheider mit reinbringen müssen, dann dabei. Und gerade dieses Bild mit der wissensorientierten Brille. Mein Kollege, der Ulrich Schmidt, der hat bei vielen Vorträgen, als er noch bei der MBW war und glaube auch vielleicht auch noch danach, das weiß ich jetzt nicht mehr, immer das Motto gehabt, Wissen macht glücklich. Und ich habe es ein bisschen abgewandelt und sage einfach, ja, wenn man die richtige Brille auf hat, dann kann man ganz sicher sein, dass das auch Wissen oder Wissenteilen auch glücklich macht. Das wäre es von mir erst mal dann. Vielen Dank. Vielen Dank. Vielen Dank. Vielen Dank. Vielen Dank.