Rollen in Change-Management & Change Prozessen

Rollen im Veränderungsprojekt

Projektsponsor / Auftraggeber in Change Projekten

Der Projektsponsor ist ein besonderer Stakeholder mit speziellem Einfluss auf den Erfolg eines Projekts.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten für den Projektsponsor, das Projekt effektiv zu unterstützen: dabei trägt der Projektsponsor vor allem die Verantwortung für die unternehmerische Zielsetzung, also den Beitrag zum Geschäftsergebnis, die das Projektergebnis liefern soll. Insofern definiert er die Vision, die Ziele und die Strategie, die das Projekt verfolgen soll.

Zudem ist der Sponsor für den Risikomanagement des Projekts verantwortlich.

Ein Risiko bei klassischen Projektmanagement – Ansätzen ist beispielsweise, dass die Gesamt-Situation sich zwischenzeitlich geändert haben kann, aber iterative Anpassungen der Pläne oder nachträgliche Korrekturen aufgrund geänderter Kundenanforderungen nicht vorgesehen sind.

Der Sponsor zeigt in der Innen- und Außenkommunikation, dass er uneingeschränkt hinter diesem Projekt und seinem Projektleiter steht und Unterstützung von allen Beteiligten einfordert. Damit legitimiert er das Projekt und verleiht seinem Projektleiter die erforderliche Autorität.

Ein guter Projektsponsor unterstützt den Projektleiter in kritischen Situationen und stärkt ihm den Rücken. Viele Projektleiter sind im Sinne eines guten Leaderships häufig sehr dankbar, wenn der Projektsponsor für sie auch die Rolle eines Mentors übernimmt.

Die Überwachung und Steuerung des Projekts auf übergeordneter Ebene ggf. zusammen mit dem Projektsteuerkreis/Projektlenkungsausschuss sind wichtige Funktionen, die wesentlich zum Erfolg des Projekts beitragen. Ein Projektsponsor sollte sich dem Erfolg des Projekts verpflichtet fühlen und alle Maßnahmen ergreifen, die dafür erforderlich sind.

Projektleitung in Change Projekten

Die Projektleitung ist im Rahmen der Projektorganisation die organisatorische Stelle, der die operative Kontrolle eines Projektes unterliegt. Aufgabe dieser Organisationseinheit ist primär das Projektmanagement; in kleineren Projekten wird die Projektleitung durch den Projektleiter gebildet, in größeren Projekten steht dieser einer Gruppe von Personen und eventuell zusätzlich mehreren Teilprojektleitern vor.

Bei modernen Organisationskonzepten besteht die Projektleitung umfangreicher Projekte aus mehreren Projektleitern, die die Entscheidung im Konsens bzw. nach vorbestimmten Richtlinien und Regeln treffen. Aufgaben sind dabei

Festlegung der Projektziele
Planung des Projektes
Zusammenstellung des Projektteams
Steuerung, Sicherung des Informationsflusses und Kontrolle des Projektes (Termine vereinbaren, Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen koordinieren, Verantwortlichkeiten festlegen)
Treffen von Entscheidungen
Verwaltung des Budgets (Finanzierung / Liquiditätssicherung, Erfassung aller Mitarbeiterkosten)
Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen und Vollzug der Verträge
Führen von Verhandlungen
Projektergebnisse vorstellen und argumentativ vertreten
Abschlussbericht für Auftraggeber
Dokumentation des Projektes

Projektmitglieder in Change Projekten

Die Begriffe "Projektmitglieder" oder "Projektteilnehmer" können als Oberbegriff für die Mitglieder des Projektteams und der Projektmitarbeiter verstanden werden. Sie sind in keiner Norm oder Handreichung definiert. Gegenüber dem Ausdruck "Projektbeteiligte" sind sie dadurch abzugrenzen, dass die Projektmitglieder oder Projektteilnehmer direkt einen Beitrag zum Projektergebnis leisten. Personen oder Organisationen, die nur von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind, aber keine Mitwirkung am Projekt haben, zählen somit nicht zu den Projektmitgliedern oder Projektteilnehmern.

Da die Projektmitglieder die Personen sind, die am meisten mit den Stakeholdern / Betroffenen einer Veränderung in Kontakt stehen, sollten sie ausreichend Change-Management Kompetenz haben.

Change Manager in Change Projekten

Aufgaben des Change-Managements sind

Analyse & Beschreibung der Ausgangssituation
Planung des Change-Prozesses
Implementierung
Evaluation
Steuert Change Agent Network/ Change Community Manager (Builder) (s. Kapitel Communities im Change-Management)
Moderiert das Zusammenspiel der Rollen zwischen Projekt <=> Change-Management

Change Agents

In Change Projekten haben Change Agents die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung. Daher sind sie auch für die Planung und die Umsetzung konkreter Maßnahmen zur Akzeptanzsteigerung in der Belegschaft zuständig. Die Rolle von Change Agents können sowohl externe Berater*innen als auch interne Mitarbeiter*innen wahrnehmen. Wichtig ist jedoch, dass die Change Agents neben ihren projektbezogenen Kenntnissen und Fähigkeiten

von allen Mitarbeitenden als Vertrauensperson und lokale*r Ansprechpartner*in und somit als Kontaktpunkt zum Projektteam wahrgenommen und respektiert werden.
optional eine Historie von Erfolgen im Unternehmen erreicht haben.
starke Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten haben.
die Fähigkeit haben, andere bewegen und begeistern zu können.
optional das Potential besitzen andere Menschen coachen zu können.
sowohl die Bedürfnisse und Ängste der Mitarbeitenden als auch den Unternehmenserfolg im Auge behalten.
Teamplayer*innen sind.
nicht zu sehr verschiedenen Parteien im Unternehmen verpflichtet sind.
ein gutes Verständnis der Organisation haben.

Change Agents sind Vertrauenspersonen und Ansprechpartner*innen: Sie sensibilisieren und informieren Kolleg*innen in Hinblick auf die anstehende Veränderung. Das bedeutet zum Beispiel, dass sie auf Trainingsangebote hinweisen oder diese selbst organisieren. Sie haben ein offenes Ohr für die Bedürfnisse Mitarbeitenden, die sich vielleicht eine gewisse Form der Change Begleitung wünschen und nicht mit ihren Zweifeln, Wünschen und Hoffnungen alleine bleiben wollen. Dies teilen sie den Projekt- & Change Managern mit und sorgen somit auch für den beiderseitigen Austausch vom Projekt-team und und betroffenen Mitarbeitern wie End-Nutzer.

Change Agents sind Vorbilder: Als Vorbilder motivieren Change Agents zur Mitwirkung und Teilnahme an Personalentwicklungsgesprächen, an persönlichen und betrieblichen Change Initiativen und an betrieblichen Schulungen, mit denen der Veränderungsprozess vorangetrieben wird.

Change Agents sind lokal: Je lokaler eine Change Struktur aus Change Agents aufgebaut ist, desto besser stehen die Chancen auf einen reibungslosen Veränderungsprozess. Daher sollte die Rolle der Change Agents im Change-Management-Prozess an allen Standorten des Unternehmens besetzt werden, evtl. auch pro Fachbereich. Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen hängt nämlich stark mit den Fürsprecher*innen und Treiber*innen im Unternehmen ab, die für die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen einstehen. Je besser vorbereitet diese Individuen sind, desto besser ist es für den Erfolg des Veränderungsprojekts.

Change Agents sind ein Netzwerk an Veränderungsexpert*innen: Sie organisieren sich im Netzwerk und tauschen sich über Erfolge, Sorgen und Best Practices aus. Durch ein gemeinsames Onboarding, Schulungen und Workshops gelingt es, dass Change Agents frühzeitig ihre Kräfte bündeln und sich einfacher eine einheitliche Kommunikation nach außen etablieren lässt. Dabei können Change Agents auf die Nutzung von Methoden wie z.B. zielgruppengerechte Kommunikationsmittel und -kanäle sowie geeignete Informationsmaterialien zurückgreifen um ihre Kolleg*innen zu informieren.

Abgrenzung: Change Agents vs. Key-User

Change Agents: Sie sind die frühen Anwender und Multiplikatoren in ihren Abteilungen, die speziell im Umgang mit Veränderungen geschult sind und das Erlernte an andere weitergeben. Ihre Rolle ist oft freiwillig und intrinsisch motiviert.
Key-User: Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Key-User stärker auf das technische Know-how und die Unterstützung anderer Mitarbeitender, insbesondere im Rahmen von IT-Projekten. Sie sind oft in ihrer Job-Rolle verankert und bieten (First-Level-) Support.

Hinweis: In manchen Unternehmen wird es ggf. anders gehandhabt und eine klare Differenzierung ist nicht immer möglich (bzw. nötig). Key-User sind vor allem später im Projekt wichtig, wenn es um Training und Support geht.

Die Rolle von Führungskräften im Change

Um Veränderungsinitiativen erfolgreich zu machen, hat Prosci diverse Studien durchgeführt und konkrete Maßnahmen für Führungskräfte identifiziert, die als Erfolgsfaktor für gelungene Veränderungen gelten:

Kommunikation mit den direkten Mitarbeitern über die Veränderung
Unterstützung für die Veränderung demonstrieren
Mitarbeitern durch den Change helfen, bzw. coachen
Verbindung zwischen ihren Mitarbeitern und dem Projektteam sicherstellen
Widerstände erkennen und mindern

Im Englischen werden diese Rollen mit dem Akronym CLARC® beschrieben:

Communicator
Liaison
Advocate
Resistance Manager
Coach