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Theorie Wissen

Theorie: Wissen - Finden - Wertschätzen - Teilen

Wissensmanagement: Eine Lernreise durch vier Reifegrade

Jakob Nielsen hat 2006 die "90-9-1"-Faustregel für Online-Communities aufgestellt, nach der "in den meisten Communities 90 % der Benutzenden "Lurker" sind (die still mitlesen aber niemals etwas beitragen), 9 % gelegentlich Kommentare posten, und nur 1 % der Mitglieder für fast alle Aktivitäten (Erstellung von Inhalten) verantwortlich sind."

Auch wenn die plakativen Prozentzahlen schon damals umstritten waren (und heute überholt sind -- aktuelle Forschungen weisen eher in Richtung einer 70-20-10 Verteilung), so lassen sich diese Aktivitäten-Level auch als Reifegrade für die Arbeit mit Wissen interpretieren, in der sich Menschen auf eine Lernreise durch vier Stufen begeben:

Level 1: Suchen und Finden

  • Auf der ersten Stufe steht die Suche nach vorhandenem Wissen im Vordergrund: die still Mitlesenden greifen auf vorhandene Dokumente, Handbücher und interne Ressourcen zu und fokussieren auf die effiziente Nutzung von Suchmaschinen, Datenbanken oder Diskussionsforen, um relevantes Wissen zu erschließen.

Level 2: Interaktion mit Wissensgebenden

  • Auf dieser Stufe beginnt die Interaktion mit den Wissensgebenden durch Likes und Kommentare: User können so ihre Wertschätzung für das gefundene Wissen ausdrücken und durch die aktive Teilnahme an Diskussionen in den Austausch mit den Expert:innen treten.

Level 3: Proaktives Teilen des eigenen Wissens

  • Wissensgebende werden durch das proaktive Verfassen eigener Beiträge mit ihrer Expertise sichtbar in den Netzwerken. Durch das Teilen ihrer Erfahrungen oder die Präsentation von Inhalten in Vorträgen und Workshops liefern sie neue wichtige Inhalte, die von anderen gelesen oder kommentiert werden können.

Level 4: Kuratieren von Wissenssammlungen

  • Wenn Fach-Expert:innen nicht nur eigenes Wissen teilen, sondern das relevante Wissen in ihren Fachgebieten sammeln, auswählen, bewerten und kommentieren, tragen sie mit dieser redaktionellen Arbeit zum Aufbau einer umfassenden und qualitativ hochwertigen Wissensbasis bei, die für die gesamte Organisation / Community von großem Wert ist.
    (Hinweis: für das Kuratieren von Wissenssammlungen gibt es einen eigenen lernOS-Leitfaden: https://cogneon.github.io/lernos-content-curation/de/)

Wissensmanagement im Wandel - von „WM 1.0" zu „Enterprise 2.0"

Die Entwicklung des Wissensmanagements lässt sich grob in zwei Phasen unterteilen:

WM 1.0: Dokumenten-Management (ab Mitte der 90er Jahre)

In dieser Phase lag der Fokus darauf, explizites Wissen in Form von Dokumenten zu sammeln und zu verwalten. Organisationen setzten auf Datenbanken, um Informationen systematisch zu speichern und zugänglich zu machen. Wichtige Ziele des WM waren die Sicherung der Qualität und die einfache Auffindbarkeit und Wiederverwendung der gespeicherten Informationen.

Enterprise 2.0: Beginn der digitalen Zusammenarbeit (ab 2006)

Mit dem Aufkommen sozialer Netzwerke und digitaler Kollaborationstools verlagerte sich der Schwerpunkt auf das implizite Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeitenden. Der Wissensaustausch erfolgte zunehmend durch die Interaktion in Netzwerken wie z.B. Communities of Practice.

"WM 1.0" - Dokumenten-Management Enterprise 2.0 - Beginn der Digitalen Zusammenarbeit
Zeitraum ab Mitte der 90er ab 2006
Perspektive Organisations-Wissen steckt in Dokumenten Organisations-Wissen steckt in den Köpfen der Expert:innen
WM-Fokus Information & Dokumente / Explizites Wissen Erfahrungen & Dialog,Zusammenarbeit / Implizites Wissen
Aufgaben Dokumente sammeln - Speichern - Qualität sichern Netzwerken - Dialog moderieren - Wissensträger:innen coachen
Werkzeuge Datenbanken Soziale Netzwerke, Communities of Practice

Wissensarten

Würfel mit 3 Dimensionen: Individuelles vs. Kollektives Wissen - Internes vs. Externes Wissen - Explizites vs. Implizites Wissen

Implizites vs. Explizites Wissen

Implizites Wissen ist individuell und persönlich, kontextspezifisch und schwer in Worte zu fassen. Das „Wissen in den Köpfen" umfasst Fähigkeiten, Erfahrungen und Einsichten, die Menschen intuitiv besitzen.

  • Implizites Wissen ist wie das Fahren eines Fahrrads -- man erlernt es durch Üben („Learning by Doing") und es ist schwierig, z.B. in einem Handbuch präzise zu beschreiben, wie man das Gleichgewicht hält.

  • Ein Beispiel für implizites Wissen in Organisationen ist das Know-how eines erfahrenen Mitarbeiters, der eine mechanische Werkzeugmaschine einstellen und bedienen kann -- solche Erfahrungen werden in der täglichen Arbeit auf natürliche Weise gelernt.

  • Die Weitergabe und das Teilen von implizitem Wissen erfolgen im direkten Austausch zwischen Menschen, im Dialog oder durch Beobachten von Handlungen.

Explizites Wissen hingegen ist formalisiert, systematisch und leicht zu teilen und zu verbreiten. Es kann in Dokumenten, Handbüchern oder Datenbanken festgehalten und von anderen genutzt werden.

  • Explizites Wissen ist wie ein Rezept in einem Kochbuch -- es ist eindeutig formuliert und die klaren Anweisungen können von anderen leicht nachvollzogen werden.

  • Beispiele für explizites Wissen in Organisationen sind ein Unternehmenshandbuch, das zu beachtende Verfahrensweisen und Richtlinien klar beschreibt, oder eine Best-Practice- Sammlung, die effektive Arbeitsmethoden in einem Dokument zusammenfasst.

Einige Quellen bezeichnen stillschweigendes Wissen auch als etwas anderes als implizites und explizites Wissen. Zum Beispiel: https://bloomfire.com/blog/implicit-tacit-explicit-knowledge/ Der Einfachheit halber haben wir hier stillschweigendes und implizites Wissen zusammengefasst, aber fühl dich frei, diese Konzepte selbst weiter zu erkunden.

Individuelles vs. Kollektives Wissen

Individuelles Wissen ist an einzelne Personen gebunden. Es ist subjektiv, basiert auf persönlichen Erfahrungen und ist vor allem implizit -- also nicht für andere sichtbar oder leicht zu teilen.

Kollektives Wissen hingegen ist das gesamte Wissen einer Organisation. Es entsteht, wenn das Wissen von Einzelpersonen in der Organisation geteilt, kombiniert und institutionalisiert wird.

Das Wissensmanagement als Disziplin befasst sich mit dem Aufbau und der Pflege des kollektiven Wissens, was für Organisationen aus mehreren Gründen wichtig ist:

  • Wissensbewahrung: Individuelles, implizites Wissen wird z.B. durch Dokumentation zu explizitem Wissen, das auch erhalten bleibt, wenn Mitarbeitende die Organisation verlassen.

  • Effizienzsteigerung: Kollektives Wissen ermöglicht es neuen und bestehenden Mitarbeitern, auf vorhandene Erfahrungen und Ressourcen zurückzugreifen, was Zeit spart, und Fehler vermeidet.

  • Innovation: Aus dem Austausch von individuellem Wissen können neue Ideen und Verbesserungen entstehen.

  • Entscheidungsfindung: Kollektives Wissen bietet eine breitere Wissensbasis für Entscheidungen und kann so zu fundierteren und ausgewogeneren Ergebnissen führen.

Die Wissensspirale (SECI-Modell) von Nonaka und Takeuchi (1995)

Das SECI-Modell der japanischen Wissenschaftler Nonaka und Takeuchi, auch bekannt als Wissensspirale, ist ein dynamisches Modell für den Wissenstransfer und die Wissensentstehung in Organisationen, das den Übergang von individuellem zu kollektivem Wissen und die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen und umgekehrt als stetigen Transformationsprozess beschreibt.

Die englische Abkürzung SECI steht für die 4 Phasen dieses zyklischen Prozesses:

  1. Sozialisation (von implizitem zu implizitem Wissen): In dieser Phase wird Wissen durch direkten Erfahrungsaustausch und Beobachtung übertragen -- das kann auch ohne formale Sprache geschehen.

  2. Externalisierung (von implizitem zu explizitem Wissen): Hier wird das implizite Wissen artikuliert und in explizite Formen wie Dokumente oder gesprochene Worte umgewandelt. Durch diesen Schritt der Dokumentation und Verarbeitung wird neues Wissen geschaffen.

  3. Kombination (von explizitem zu explizitem Wissen): In dieser Phase wird explizites Wissen aus verschiedenen Quellen zusammengeführt, organisiert und systematisiert, um umfassendere Wissensspeicher zu bilden.

  4. Internalisierung (von explizitem zu implizitem Wissen): Schließlich wird das gesammelte explizite Wissen den Mitarbeitenden zugänglich gemacht und durch Anwendung und Praxis verinnerlicht und so in (neues) implizites Wissen umgewandelt, wodurch es Teil der individuellen Wissensbasis wird.

Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi. außen: Implizites vs. Explizites Wissen, innen: Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung mit einer Spirale verbunden

Grafik: Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi
(Quelle: https://de.wikipedia.org/w/index.php?curid=1267015)

Quellen:

Wissen - Formate

Wissen kann auf ganz unterschiedlichen Wegen kommuniziert und mit anderen geteilt werden: wir reden mit anderen Menschen, lesen einen Blog, oder kommentieren ein Video auf einer Online-Plattform. Die Formate lassen sich nach folgenden Kriterien beschreiben:

  • Gespräch: persönlicher Austausch / Telefon- oder Videokonferenz / Schulung

  • Hohe Interaktion / synchron in Echtzeit

  • Keine Skalierbarkeit -- nur die Teilnehmenden

  • Implizites Wissen -- wird in der Regel nicht dokumentiert
    (Ton- und Videoaufzeichnung sind prinzipiell möglich, vor allem bei Online-Formaten)

  • Handschriftliche Notiz: Block und Stift, Post-It, Flipchart, Sketchnote

  • Mittlere Interaktion bei synchroner Aktivität, z.B. an Flipcharts
    Niedrige Interaktion asynchron (bei Notizen und Mitschriften)

  • Explizit, aber Ad hoc-Dokumentation ohne impliziten Kontext oft kaum nutzbar

  • Geringe Skalierbarkeit -- Nutzung nur im kleinen Kreis möglich

  • Elektronisches Dokument / Datei: Office-Dateien, E-Mail, Digitale Notizbücher, Mindmaps

  • Hohe Skalierbarkeit -- können beliebig geteilt und vervielfältigt werden

  • Asynchron / niedrige bis mittlere Interaktion (Interaktionsgrad und Synchronizität erhöhen sich durch die Möglichkeiten zum gemeinsamen Bearbeiten der Dokumente)

  • Explizit -- Dokumentation zur Zweck der Weitergabe von Informationen und Wissen

  • Online-Beiträge (Blog, Communities, Foren, Wiki)

  • Beiträge auf Online-Plattformen können prinzipiell als Teilmenge der elektronischen Dokumente betrachtet werden:

  • Hohe Skalierbarkeit / explizit

  • Höhere Interaktion als konkretes Ziel von Beiträgen -- wird z.B. durch direkte Ansprache und Fragen angestrebt

  • Asynchron als Normalfall

  • Listen (Linksammlungen, kuratierte Listen)

  • Skalierbar / Asynchron -- Spezialfall der elektronischen Dokumente

  • Explizit -- Expertenwissen fließt in Auswahl und Bewertung der verlinkten Quellen ein

  • Geringe Interaktion -- vor allem für Mitlesende zum Einstieg in Wissensthemen gedacht / Kommentare als Hinweise für Ergänzungen oder Korrekturen

Die Aufzeichnung von synchronen Events wie Gesprächen oder analogen Formaten wie handschriftlichen Notizen dient vor allem der Skalierbarkeit und der asynchronen Nutzbarkeit, weil die Medien über digitale Kanäle geteilt werden oder von anderen konsumiert werden können, die nicht live dabei waren:

  • Bilder -- Screenshot, Foto von Flipcharts, Graphik

  • Video -- Aufzeichnung von Live-Diskussionen und Vorträgen / Screencast mit PowerPoint

  • Audio -- Podcast, Recording mit dem Smartphone

Wissenstreppe

Die Wissenstreppe von Prof. Klaus North erläutert anschaulich, wie Daten, Informationen und Wissen sowie schließlich Können, Handeln und Kompetenz zusammenhängen bzw. aufeinander aufbauen. Sie setzt dies in Beziehung zu einem Modell für operatives Wissensmanagement -- quasi bottom-up ausgehend von dem Management der Daten und Informationen -- und strategischem Wissensmanagement, das quasi top-down eine Sichtweise ausgehend von der Kompetenz und damit der Wettbewerbsfähigkeit als Ziel nimmt.

Mehr dazu hier:
https://wissensmanagement.open-academy.com/category/grundlagen/wissensmanagement-modelle/wissenstreppe

In diesem Video erläutert Dr. Angelika Mittelmann die Wissenstreppe anhand eines „echten" Modells: Die Wissenstreppe

Das Wissensmanagement-Modell nach Probst, Raub und Romhardt (1999)

Probst et al. haben einen systematischen Ansatz zur Verwaltung von Wissen in Organisationen entwickelt, welcher sechs Kernprozesse umfasst, die aufeinander aufbauen und zusammenwirken, um den effektiven Umgang mit Wissen zu gewährleisten.

Das Modell hat eine breite Akzeptanz und Verbreitung gefunden, weil es einen klar strukturierten und ganzheitlichen Ansatz bietet. Es deckt alle relevanten Aspekte des Wissensmanagements ab und ist gleichzeitig flexibel genug, um in verschiedenen organisatorischen Kontexten angewendet zu werden. Darüber hinaus betont das Modell die Integration von Wissensprozessen in die täglichen Arbeitsabläufe und die strategische Ausrichtung des Wissensmanagements an den Unternehmenszielen, was seine praktische Relevanz und Anwendbarkeit erhöht.

Wissensidentifikation:

Dieser Prozess befasst sich mit der Ermittlung und Bewertung des vorhandenen Wissens in einer Organisation: Welche Arten von Wissen sind vorhanden? Wo befinden sie sich, und wie können sie genutzt werden? Die Wissensidentifikation hilft dabei, Wissenslücken zu erkennen und zu verstehen, welches Wissen für die Organisation besonders wertvoll ist. Zur Unterstützung dieses Prozesses werden häufig Methoden wie Wissenslandkarten und Kompetenzmatrizen eingesetzt.

Wissensakquisition:

Sobald Wissenslücken identifiziert wurden, zielt die Wissensakquisition darauf ab, dieses fehlende Wissen aus externen Quellen zu erwerben. Dies kann durch Schulungen, Rekrutierung von Experten, Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Forschungseinrichtungen und durch das Hinzufügen neuer Wissensquellen wie Fachliteratur oder Datenbanken geschehen. Die Akquisition von Wissen stellt sicher, dass die Organisation Zugang zu den notwendigen Informationen und Fähigkeiten hat, um ihre Ziele zu erreichen.

Wissensentwicklung:

Im Gegensatz zur Akquisition konzentriert sich dieser Prozess auf die Schaffung neuen Wissens innerhalb der Organisation. Innovationsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sowie Lern- und Weiterbildungsprogramme spielen hierbei eine zentrale Rolle. Die Wissensentwicklung ist entscheidend, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern. Formate für den Erfahrungsaustausch wie Communities of Practice oder Modelle wie das SECI-Modell (s. oben) unterstützen die interne Wissensentwicklung.

Wissensverteilung:

Nach der Identifikation und Bereitstellung von Wissen ist es wichtig, dieses Wissen in der gesamten Organisation zu verteilen. Die Wissensverteilung stellt sicher, dass alle relevanten Mitarbeitenden Zugang zu dem Wissen haben, das sie für ihre Arbeit benötigen. Hierbei kommen verschiedene Kommunikationskanäle zum Einsatz, wie Intranet, Wissensdatenbanken, Schulungen und informelle Netzwerke. Eine effektive Wissensverteilung verhindert das Entstehen von Wissenssilos und fördert den Austausch und die Zusammenarbeit

Wissensnutzung:

Dieser Prozess bezieht sich auf die effektive Anwendung des verfügbaren Wissens. Es geht darum, dass Mitarbeiter das Wissen in ihrer täglichen Arbeit einsetzen, um ihre Aufgaben effizienter zu erfüllen und bessere Entscheidungen zu treffen. Wissensnutzung wird durch eine unterstützende Unternehmenskultur und geeignete Anreizsysteme gefördert. Es ist wichtig, dass das Wissen nicht nur vorhanden ist, sondern auch aktiv genutzt wird, um den größtmöglichen Nutzen für die Organisation zu erzielen.

Wissensbewahrung:

Schließlich umfasst die Wissensbewahrung den Erhalt und die Sicherung von Wissen, damit es auch in Zukunft verfügbar bleibt. Dies ist besonders wichtig in Situationen, in denen erfahrene Mitarbeiter die Organisation verlassen oder wenn es darum geht, wertvolle Informationen aus Projekten und Prozessen zu dokumentieren. Techniken wie Wissensdatenbanken, Dokumentationssysteme und systematische Archivierung spielen eine zentrale Rolle in der Wissensbewahrung.

Quellen:

  • Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (1999). Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Gabler Verlag.

Feedback geben

Feedback kann neutral, positiv (Lob) und negativ (Kritik) sein.

Ziel sollte dabei immer sein das Feedback konkret, sachlich, respektvoll und konstruktiv zu formulieren. Emotionalität kann vor allem im positivem Feedback auch als Verstärkung genutzt werden. Ein "Finde ich super" wird dem Gegenüber bestimmt Freude bereiten. Aber Achtung - ein "Das ist doch totaler Blödsinn" kann dagegen dazu führen, dass die angesprochene Person sich zurückzieht und ihre Informationen fortan nicht mehr teilen möchte (und andere Personen, die mitlesen auch abgeschreckt werden).

Im Unternehmensumfeld ist es oft am leichtesten über digitale Wege (z.B. Antwort per E-Mail oder Chat) Feedback zu geteiltem Wissen zu geben und so auch seine Dankbarkeit zu zeigen. Natürlich kann man die Kolleg:innen, die ihr Wissen geteilt haben auch persönlich ansprechen - durch die öffentliche Reaktion z. B. in Communities oder ESN unterstützt man jedoch den öffentlichen direkten Austausch und motiviert auch andere zu reagieren und schlussendlich dann auch den Mut zu fassen ihr Wissen auch selbst zu teilen. Weitere Vorteile:

Öffentliches "Liken" bietet die Möglichkeit, mit minimalem Aufwand, maximalen Impact zu erzielen:

  • Eine Meinung oder Aussage, deren Zeit gekommen ist... wird durch x-fache Likes schnell sichtbar

  • Potenziell kann ein Like einer Person mit einem großen Netzwerk „beliebig" viel Wirkung erzielen. Wenn zum Beispiel eine Führungskraft, gezielt liked, werden so ggf. mehr Mitarbeiter:innen auf ein Thema aufmerksam.

  • Eine Umfrage an 1000 Mitarbeiter ist mit Aufwand verbunden sowohl bei der Vorbereitung als auch bei der Beantwortung und Rücksendung. Ein Beitrag in einer großen Chat Community kann durchaus schnell 1000 Reaktionen erreichen und kann von jedem in wenigen Sekunden erfasst werden.

Quellen:

https://harald-schirmer.de/2019/04/07/likes-sind-mehr-als-wertschaetzung/

https://www.honestly.de/blog/konstruktives-feedback-10-goldene-regeln/

Sichtbar werden - "Working out Loud" (WOL)

Der Begriff "Working out loud" wurde von Bryce Williams und John Stepper 2010 geprägt. Der Gedanke dahinter: Das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar machen, damit alle davon profitieren können. Es geht also um eine Änderung des Mindsets und um wertschätzende und transparente Zusammenarbeit über Abteilungs-, Länder-, Unternehmensgrenzen hinweg.

Im Kontext zu Working out loud sind zahlreiche kostenlose Anleitungen und Aufgabenstellungen ("Circle Guides") entstanden.

Die 5 Prinzipien hinter Working out Loud

Relationships

Durch den Aufbau eines sozialen Netzwerks entstehen Beziehungen, die beruflich und privat für beide Seiten hilfreich sind. Diese Beziehungen werden konsequent gepflegt und ausgebaut.

Generosity

Echte Großzügigkeit erwartet keine Gegenleistung. Nach diesem Prinzip werden Wissen und Informationen geteilt, Feedback wird angeboten und wertvolle Tipps werden geliefert. In der Praxis kann das z.B. auch durch konkrete Unterstützung bei Projekten geschehen.

Visible Work

Dies bedeutet, seine Arbeit sichtbar zu machen, zu zeigen, woran man gerade arbeitet und welche Zwischenergebnisse es schon gibt. Von diesen Erkenntnissen können andere profitieren, Doppelarbeit und Fehler werden vermieden, weil man auf den Erfahrungen anderer aufbauen kann.

Purposeful discovery

Jeder verfolgt sein individuelles Lernziel und orientiert sich bei seinen Aktivitäten daran. Aber auch außerhalb der Circle geht es darum, fokussiert an Zielen zu arbeiten und diese diszipliniert zu verfolgen.

A Growth Mindset

Zum einen helfen das Feedback und das Know-how der anderen, sich kontinuierlich zu verbessern. Zum anderen lernt man, Sichtweisen anderer zu schätzen, seine eigene Komfortzone zu verlassen bzw. zu erweitern und Veränderungen als Chance zu begreifen. Menschen mit einem Growth Mindset sind neugierig auf und offen für alles, was die Arbeitswelt und das Leben bereithalten.

Quelles: https://www.projektmagazin.de/artikel/working-out-loud-bessere-zusammenarbeit, https://www.workingoutloud.com/

Im Rahmen von lernOS werden die Themen aus Working Out Loud im Leitfaden "lernOS für Dich" im Lernpfad Offenheit & Vernetzung behandelt.

Wenn du mehr über diese Themen wissen möchtest: